A CONSTRUÇÃO DO PROFISSIONAL MODERNO

Desde que as emoções foram descobertas por Darwin como elementos imprescindíveis para a manutenção das espécies muito se tem estudado sobre como elas afetam o comportamento de uma forma geral, principalmente no rendimento profissional das pessoas. A inteligência emocional é uma capacidade requerida como essencial em qualquer instituição que zele pela alta produtividade.

A pergunta que todos fazem é: - Como se forma um perfil emocional?

Compreendemos que os pais têm, de fato, uma forte influência sobre os filhos, principalmente no período da infância, onde a personalidade, o perfil emocional da criança tem sua base formada. Assim, o modo como os pais tratam seus filhos vai contribuir diretamente para a construção de uma identidade e do senso de valor individual, que se desenvolve a partir de alicerces fortes ou frágeis.

Através desse primeiro contato com o universo das regras sociais podemos ter variações que podem ser benéficas ou prejudiciais. O perfil da educação imposta pelos pais, colégio ou mesmo a religião vai fazer uma grande diferença no resultado final desse sujeito profissional.

Caso a estrutura inicial seja extremista do tipo punitiva demais ou, ao contrário, permissiva demais, teremos uma forte probabilidade de a criança desenvolver uma atitude defensiva ou sem limites para as regras impostas. Das duas formas o resultado final seria negativo.

Na década de 1970, o psicólogo Walter Mischel, professor da Universidade Stanford, fez um estudo com crianças oferecendo a elas a escolha entre uma pequena recompensa (geralmente um marshmallow) que era entregue na hora ou duas pequenas recompensas se o retorno do pesquisador que sairia da sala fosse aguardado. Esse estudo ficou conhecido como o Experimento do Marshmallow que se referia à recompensa retardada. Os resultados revelaram que as crianças que eram capazes de esperar por mais tempo pelas pequenas recompensas tinham tendência a ter melhor êxito na vida.

Apesar deste estudo ter sido feito há mais de 40 anos ele é muito atual, pois os adultos que foram reforçados positivamente e adquiriram a capacidade de esperar a recompensa por seus investimentos e ações, tendem a efetivar planejamentos, pensar a longo prazo e não apenas na satisfação imediata, o que é altamente relevante no mundo corporativo.

Sabemos, portanto, que o senso de valor próprio e a estrutura emocional de um jovem profissional é construído ao longo do tempo na relação com os pais, com os professores, com os amigos, com o mundo que o cerca, desde a primeira infância. É ele que vai direcionar o modo como a pessoa, na vida adulta, usufrui de sua liberdade, faz suas escolhas e assume a responsabilidade pela sua própria vida.

No entanto, isso não precisa ser uma condenação. Não se trata de um caminho que não se pode ser alterado. Na percepção de alguma falha emocional, dificuldade de convívio ou de executar atividades em grupo, deve-se buscar auxílio profissional para direcionar ajustes internos. Ressignificar é a palavra do momento da mesma forma como resiliência foi há alguns anos. Investir na alteração do próprio perfil psicológico vai gerar resultados positivos em todos os ambientes tocados pelo sujeito.

Os recursos internos podem ser direcionados de forma a moldar um novo tipo comportamental mais adequado as estruturas institucionais. Para isso, existem várias ferramentas na atualidade como a programação neurolinguística, psicoterapia breve, terapias analíticas, a hipnose clínica voltada para a modelagem e treinamentos de imersão. O profissional que deseja superar seus próprios limites deve comprometer parte de seu tempo na busca desse polimento na personalidade.

O mercado valoriza cada vez mais os jovens profissionais que estão constantemente investindo em suas carreiras, com a aprendizagem continuada e desenvolvimento de expertises que possam se coadunar com os objetivos organizacionais. Então, esses sujeitos melhores preparados terão mais oportunidades e isso implica maturidade emocional e o desenvolvimento de competências comportamentais, além dos títulos adquiridos no processo de sua formação.

O profissional que pode ser bem-sucedido em sua área é hoje aquele que reconhece suas forças e também suas próprias fraquezas. Trata-se daquele que consegue investir em si mesmo para superar limites, que apresenta características fortes de inteligência emocional, relacionamento intra e interpessoal, gerenciamento da vida pessoal e profissional, coerência das escolhas profissionais e maturidade para lidar com frustrações, sendo resiliente, buscando novas oportunidades e ressignificando tudo que possa existir na sua história de vida que lhe cause desconforto emocional.

O mundo moderno competitivo não dá lugar para as fortes raízes que muitos se orgulham de ter. Raízes prendem as árvores ao solo e estas não se movem a não ser ao sabor do vento. Melhor é ter boas âncoras, essas podem ser erguidas para permitir ao barco navegar quando desejar.

Simplificando: não podemos esquecer nossas origens e como a vida moldou nossos caráteres. No entanto, podemos alterar a forma como percebemos essas impressões do passado e trabalhar na direção de um futuro mais promissor. Transformar quem somos, para melhor, deve ser um processo natural e cotidiano.

Por Prof. Dr. João Oliveira

QUE ADULTOS CHEGARÃO AO FUTURO DA NAÇÃO?

Se as crianças representam o futuro do país, o que estamos fazendo com elas hoje para que elas se tornem seres humanos incríveis amanhã?

Se violência gera violência, educar com gritos, palavrões, xingamentos, batendo e humilhando, pode trazer que consequências?

Você já parou para pensar que muitas vezes as crianças e adolescentes acabam virando saco de pancada ou uma lata de lixo ambulante onde as emoções e frustrações dos adultos são simplesmente descartadas?

Dados da Unicef revelam que a cada 7 minutos uma criança ou adolescente morre no mundo vítima de violência. Informações recentes do Ministério dos Direitos Humanos revelam que seu canal de denúncias (Disque 100) recebeu no ano passado (2017) cerca de 230 denúncias por dia. Só para se ter uma ideia do que está acontecendo no Brasil, desde 2014, quando publicamos o livro EDUQUE SEM BATER (www.wakeditora.com.br) e foi sancionada a Lei Menino Bernardo, os números de denúncias são um sinal de que é preciso rever a forma de educar: em 2016 houve 76.171 registros de violência contra crianças e adolescentes e em 2017 esse número saltou para 84.049 registros.

Infelizmente os números revelam que a cada ano mais crianças são vítimas de negligência (73,07%), violência psicológica (47,07%), violência física (43%) e violência sexual (24,19%), com muitos casos de violência combinada, ou seja, a vítima pode sofrer mais de um tipo de agressão, o que resulta na conta não fechar nos 100%.

É essencial lembrar que uma criança é um ser humano em desenvolvimento e o que ela sofre hoje terá impacto na sua vida adulta. Como podemos ter um futuro diferente, um futuro de paz, se ainda se acredita que para educar é preciso bater, gritar ou castigar severamente?

Toda criança precisa de limites e eles são necessários para que possa haver um crescimento físico, cognitivo e afetivo. Limites coerentes, com sanções disciplinares coesas, fazem com a que a criança se sinta amada e valorizada, respeitada, mesmo que fique contrariada por uns instantes.

Uma educação sem violência passa pelo reconhecimento da criança e do adolescente enquanto pessoa, respeitando sua voz, valorizando a escuta, as relações e promovendo um crescimento saudável em múltiplos aspectos.

A família é o microcosmo da sociedade e a educação das crianças e jovens pode ser mais eficaz quando é pautada no diálogo, no amor, em regras salutares, combinados que facilitem o comportamento adequado, comunicação assertiva e reforço positivo.

Dia 26 de junho é o Dia Nacional da Educação Sem Violência. Leia o livro EDUQUE SEM BATER (www.wakeditora.com.br), das autoras Beatriz Acampora e Bianca Acampora, e repense a forma de educar seu filho. Seja um multiplicador de boas práticas para uma sociedade mais justa, que começa em casa.

Por Beatriz Acampora e Bianca Acampora

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AUTONOMIA COM RESPONSABILIDADE

O momento atual exige velocidade nas respostas. Não há tempo para divagações entre as estruturas institucionais, pois o cliente pode optar pelo concorrente em segundos, graças as tecnologias disponíveis ao toque dos dedos. Ter uma equipe funcional afinada com os ideais da empresa é apenas parte do processo e é necessário utilizar o empowerment.

                A burocracia não é o único empecilho no trâmite para a resolução de demandas no dia a dia de qualquer instituição. A falta de distribuição de responsabilidades com autonomia nos indivíduos da equipe, de fato, é o maior problema.

                Uma intervenção que visa tornar os processos ágeis deve se preocupar em nivelar o conhecimento das ações para solucionar problemas. De nada adianta ter velocidade e causar danos à própria empresa em prol de atender solicitações.

                Torna-se necessário lembrar que essa mudança é necessária porque o mercado possui sua própria estrutura de poder, de escolha e de moldar a opinião futura. Um cliente que passa por uma experiência ruim de atendimento, irá buscar outro fornecedor na próxima ocasião que necessitar e ainda pode influenciar outras pessoas com o relato de sua própria experiência. Dependendo da credibilidade desse cliente, outros nem buscarão a empresa, mesmo que nunca tenham tido nenhum contato bom ou ruim com a instituição.

                As grandes multinacionais consideram a resolução rápida de situações, mesmo que possam gerar pequenas perdas, como um investimento no futuro cliente que é fidelizado e um agente promotor de seus serviços ou produtos. Um exemplo é o atendimento de um serviço mundial de streaming de vídeos no qual, os atendentes, em todos os países em que o serviço opera, são capazes de ofertar descontos, deletar faturas ou aplicar créditos extras nas contas de seus usuários imediatamente enquanto falam ao telefone, sem nenhum tipo de prolongamento no debate. Solução em primeiro plano para gerar satisfação no usuário.

                Nem todas as empresas podem atender seus clientes dessa forma, até mesmo pelo perfil de produto que fornecem. A limitação de estoque ou espaço – coisa inexistente nesse universo de serviços on line – pode diminuir o percentual de êxito nas negociações entre as partes. No entanto, dar concessões ou alternativas deve ser padrão no atendimento ao cliente e, para isso, o empoderamento dos colaboradores que atuam diretamente com o mercado deve existir em plenitude.

                A terceirização do SAC, cada vez mais comum, é a maior inimiga da resolução de demandas. Nesse tipo de atendimento ao cliente, a limitação de informações e autonomia é fato comprovado. Outra forte barreira é a tentativa de automatização nos atendimentos com opções de direcionamento infindáveis. Isso ocorre pela especialização extrema de áreas e, o que antes parecia ser um investimento em solução, se torna uma pirâmide inversa levando o cliente a se perder no universo diversificado criado pela instituição, afinal, pessoas gostam de falar com pessoas.

                O sucesso não tem muito segredo. Geralmente tem muito investimento em tempo de planejamento e de trabalho na efetivação do projeto. Mas, o resultado pode ter grande durabilidade se a execução for bem sucedida. O empowerment surge como uma forma de colocar o comprometimento da empresa com o seu mercado em primeiro plano. Mas não existe empowerment sem distribuição, primeiro, da informação. Dar autonomia a um indivíduo que desconhece os recursos disponíveis para resolução de conflitos é investir no breve fracasso de qualquer negociação com o mercado.

                As pequenas instituições podem, mais rapidamente, ofertar soluções internas e externas graças à limitação de contatos. Muitas vezes, supervisores ou gerentes são acionados demandando alguns poucos minutos até que a dissolução do impasse seja alcançada. Mesmo assim, são recursos desviados de seus focos principais muitas vezes por situações de fácil finalização sem revés institucional.

                Podemos inferir que o empowerment deve iniciar na empresa no momento de seu surgimento sem a centralização de decisões consideradas cotidianas. Aqui entra o planejamento visando o plano futuro de crescimento. Não se deve entrar no mercado sem o pensamento voltado para a evolução. O contrário disso é o processo artesanal, no qual uma pessoa é responsável por todo o processo, sem distribuição de tarefas.

                Treinamentos constantes são necessários, mesmo onde não exista a distribuição de responsabilidades, da mesma forma que uma comunicação aberta, em duas vias, é a única forma de transparecer alguma autonomia entre os elementos atuantes no corpo institucional. Quem não sabe os recursos que tem para resolução de demandas e não consegue se comunicar com quem deveria saber, é inútil e ainda prejudica o crescimento da instituição onde opera.

                A centralização de poderes pode ser atraente para quem possui uma autoestima duvidosa e questionável. Isso pode ser resolvido fora das fronteiras da instituição em um local terapêutico livre da possibilidade de causar danos na produtividade e ao conceito que o mercado pode construir sobre a empresa.

               

Por Prof. Dr. João Oliveira

CONFLITO DE IDENTIDADE

O momento atual requer que as grandes instituições façam a aplicação do método empowerment nos elementos de suas equipes funcionais. Esse método é conhecido por dotar o colaborador de mais autonomia e responsabilidade e, dessa forma, se torna a chave para aumentar a velocidade de resolução de demandas diárias. Isso requer também um grande preparo desses indivíduos que, a partir de agora, terão o poder de tomar algumas decisões finalistas sempre que isso for necessário. Ele se torna um micro gestor de sua própria função.

Mesmo as empresas que não optam pelo empowerment estão aplicando, de alguma forma, uma maior transferência de responsabilidades para os seus funcionários estando eles instruídos devidamente para isso, ou não, para isso. A boa produtividade solicita agilidade e cada posto de trabalho deve possuir a capacidade de solucionar impasses que ocorreram durante a execução das tarefas cotidianas. Dessa forma o profissional se vê, cada vez mais, parte de um todo institucional se tornando elemento indispensável a ampla estrutura onde atua. Na sua ação decisória resulta o sucesso ou o fracasso da própria organização.

Ocorre que isso acaba gerando uma pressão interna na cultura organizacional e reflete, muitas vezes, no surgimento de um estado de ansiedade capaz de ser levado pelo profissional além do seu período de atividade laboral. Esse indivíduo pode perder a capacidade de dissociar o estado onde está imerso nas responsabilidades profissionais do estado onde é um ser social e familiar: a ansiedade se torna um constante em sua vida.

Os elementos afetados por este conflito de identidade não possuem recursos suficientes para perceber o mal que os afligem. Não se dão conta da impossibilidade de ultrapassar a fronteira diária que existe entre o profissional e apenas um integrante normal da sociedade. Torna-se difícil ocupar, novamente, o seu lugar em sua estrutura familiar todos os dias ao fim da jornada de trabalho. Tal qual um general que não tira sua farda para jantar com a família, esse sujeito que não observa os limites dos dois ambientes e impõe a si mesmo e aos outros à sua volta uma série de restrições oriundas do seu mundo laboral.

Isso pode se dar pela falta de uma clara separação psicológica entre os dois universos distintos. O sujeito entra e sai de diferentes momentos de seu dia mantendo uma única postura que, para ele, é a mais importante no momento. O trabalho acaba se sobrepondo aos afetos da vida pessoal e, sem nenhuma percepção consciente, se torna a identidade reinante no sujeito.

Muitas profissões ainda mantém o hábito de usar uniformes durante o período de trabalho. Seja dentro da instituição ou fora dela, o colaborador que veste o uniforme sabe que é uma representação dos valores da empresa e sua conduta, durante este tempo específico, pode ser diferente nas interações com outras pessoas de quando ele não usa tal indumentária. Esse elemento cria uma marcação visível e ajuda na separação dos estados psicológicos.

Outras tantas empresas não optaram pelo uso de roupas padronizadas e permitem que seus profissionais se vistam de forma casual, porém, mantendo um certo nivelamento, um padrão mais ou menos estabelecido pelas diferentes culturas organizacionais.

Com ou sem uniforme ainda podemos notar um outro detalhe que diferencia o ser social, fora de sua jornada de trabalho, do profissional, inserido nas responsabilidades de seu cargo: o uso de um crachá. Da mesma forma que o uniforme, não existe um padrão estabelecido e várias instituições não possuem o crachá de peito como parte da identificação de seus colaboradores.

Essas diferentes modalidades de diferenciação que podem sinalizar a alteração de status de uma pessoa causam mudanças na estrutura psicológica atuando do mesmo jeito que os ritos de passagens durante a vida do ser humano. De forma micro e diária, o profissional que usa uniforme da empresa que atua, sabe o exato momento em que começa a responsabilidade, diante da sociedade de uma forma geral, de transparecer os ideais institucionais que estão inseridos nas cores, símbolos ou crachá que ostenta.

O mesmo pode não ocorrer de forma tão clara com o colaborador destituído da norma vestual. Esse profissional muitas vezes não consegue definir, com exatidão, onde começa e onde termina a fronteira que separa os seus perfis de atuação pela ausência de marcações distintas.

Isso não deve ser um real problema para alguns, mas, rotineiramente podemos encontrar no ambiente psicoterápico pessoas que se encontram em estado de grande ansiedade pela incapacidade de alterar suas estratégias comportamentais em ambientes sociais/familiares. São seres profissionais, atuando com posturas envolvidas nas missões e visões das instituições onde trabalham, todo o tempo.

Da mesma forma, o home-office pode criar um universo particular onde o trabalho e o lazer ou, a responsabilidade e o estado de relaxamento, deixam de existir claramente. O ser humano quando perde as referências que funcionam como fronteiras entre estados psicológicos, muitas vezes é levado a somatização ou, em casos mais leves, a sublimação que vai criar mecanismos de defesas.

Ninguém é capaz de manter uma sólida e única estrutura comportamental durante todo o tempo. A voz do presidente quando fala à nação não é a mesma de quando se dirige ao seu neto. A postura do caminhar do operário na fábrica difere, em muito, do modo como anda pelas ruas do seu bairro. São diversos e pequenos detalhes que podem ser percebidos externamente e, outros tantos, de ordem endógena, que só mesmo os indivíduos envolvidos no processo podem ter conhecimento.

Essa capacidade de se adaptar aos diversos modelos de ambiente por onde interagimos normalmente faz fluir uma dinâmica comportamental saudável. Saber retirar de si a capa que envolve o cargo é parte da estrutura para a manutenção de uma vida saudável. Transitar bem entre os perfis de identidades é algo que deve ser desenvolvido com tranquilidade justamente para manter o equilíbrio emocional sem criar pontos de estresse nos relacionamentos existentes.

Existem pessoas que são capazes de se desligar totalmente quando deixam a esfera laboral, outros profissionais (como médicos e policiais) são incapazes de fazer isso pelo próprio aspecto legal inerente ao seu código de ética de sua categoria. Mesmo esses devem ter suas estratégias de liberação e manter um estilo de vida familiar ou social saudável afim de proporcionar a válvula de escape dos processos de ansiedade gerados no trabalho formal.

Mecanismos sinalizadores podem ser criados como roupas de lazer ou um local de descanso onde o indivíduo possa se sentir, ao menos por algum tempo, liberado totalmente de suas características laborais. Ter atenção a esse problema já é metade do caminho andado para a solução. Se permitir ficar totalmente envolvido pelos problemas existentes no ambiente do trabalho, mesmo quando eles não existem de fato, é o caminho mais curto o desenvolvimento de sintomas psicossomáticos que, muitas vezes, acabam se tornando permanentes e com difícil remissão completa.

Por Prof. Dr. João Oliveira

AS OPORTUNIDADES NA CARREIRA

Quando ouvimos a palavra oportunidade associamos naturalmente a outra que, de fato, pouco tem a ver: sorte. Esse é um pensamento muito comum entre profissionais que observam outros em plena ascensão sem se dar conta dos fatores envolvidos no processo de crescimento no ambiente institucional e como isso pode ser possível se todos ao mesmo tempo só falam de crise em todos os setores.

Alguns pontos devem ser observados e, o primeiro deles, é o preparo do profissional que deseja alçar voos mais altos. O investimento deve ser apenas na direção de aquisição dos conhecimentos técnicos necessários para uma determinada posição. Lógico, que isso faz parte do processo, mas, nos dias atuais, uma graduação, apenas, não é certificação que garanta um brilho especial no currículo.

Dessa forma, o profissional precisa se especializar cada vez mais. A busca por cursos livres, pós-graduações e especializações diferenciadas podem fazer toda diferença na hora da escolha de um novo gestor na organização. No entanto, o investimento no processo pessoal de administração emocional provavelmente é o tempero mais relevante quando a oportunidade sai em busca de preparo.

Sabemos que o gestor eficiente não é necessariamente um expert em todos os perfis profissionais que gere. De fato, o gestor, é o elemento que consegue navegar bem entre pessoas cuidando de aspectos gerais e individuais mantendo a equipe focada no objetivo principal. Por isso, ele é antes de mais nada, um gestor de emoções. Cabe então ressaltar que não se pode aplicar fora o que não se tem dentro e, nesse caso, a administração emocional é um forte elemento diferenciador de um bom ou mal gestor.

As oportunidades estão sempre nas mãos das pessoas que decidem quem deve subir ou descer na empresa. Por isso, agir com ética e respeito a todos é o mínimo que se espera de alguém que deseja ser notado como preparado pela linha de comando. Deixar claro que possui ambição de crescer e que está se preparando para isso deve ser parte dos temas de conversas entre os companheiros de trabalho. Nem sempre as pessoas são concorrentes diretos, pois algumas não querem assumir responsabilidades, mesmo que isso possa trazer maior valor financeiro em seus contracheques.

O ambiente sempre é favorável ao crescimento. Se ocorre uma crise é necessário um novo plano de intervenções e, se o mercado está em amplo crescimento, é preciso mais profissionais de talento para gerirem a demanda. Ou seja, as oportunidades sempre estão diante de nós, que podemos ou não percebê-las como tal.

Imagine a cena de um recrutador que entra em um escritório e diz em voz alta que tem uma vaga que paga cinco vezes mais o maior salário da instituição. Ele completa a frase dizendo que, para se candidatar é somente necessário domínio pleno do alemão e mandarim, pois irá atuar como intérprete desses dois idiomas nas futuras negociações da empresa com empresários desses dois países. Provavelmente a seleção interna não terá sucesso, afinal, dificilmente alguém se prepara tão especificamente para uma oportunidade como essa.

Outro perfil de oportunidade profissional se dá quando o ambiente oferta uma forma diferente de atuação que pode dar uma grande possibilidade de crescimento. Isso pode ocorrer, inclusive, fora do ambiente de trabalho em outra atividade completamente nova.

Um exemplo de aproveitamento de uma boa chance de mercado ocorreu no Rio de Janeiro, cidade sede dos Jogos Olímpicos e Paralímpicos. Com a questão da acessibilidade em alta, o comércio teve de se adaptar rapidamente para prover rampas para cadeirantes. Alguns pequenos empresários criaram rampas metálicas de fácil encaixe que podem ser colocadas e tiradas das entradas das lojas todos os dias, eliminando assim, o custo e o atrapalho causado por obras de adaptação. O resultado pode ser visto por toda a cidade com pequenas rampas de alumínio facilitando o acesso em cumprimento a uma determinação legal.

Estar atento às informações de forma ampla faz parte do empreendimento quando o objetivo é aproveitar oportunidades que nem sempre estão visíveis para todos. Pensar além do trivial pode apresentar uma rede de possibilidades, antes imperceptíveis, por ter um foco direcionado aos elementos do dia a dia. Quando não se consegue ir além do que o próprio caminho oferta, é melhor buscar um novo destino com probabilidades de sucesso.

Por isso, o trabalho emocional é provavelmente o mais importante de todos: estar bem consigo mesmo e com a autoestima no lugar é imprescindível. O investimento do preparo só irá obter resultado se houver coragem de se lançar como possível candidato a próxima promoção ou, uma nova realidade de atuação profissional que pode ser em outra instituição ou mesmo como empreendedor de sua própria ideia de negócios.

Só há destino finalizado para quem nisso acredita. Ficam as dicas essenciais para permitir o surgimento de oportunidades:

- Estar sempre preparado. Da melhor forma possível seja tecnicamente ou emocionalmente. O investimento é mais do que necessário caso exista o desejo de crescer profissionalmente.

- Manter o networking em constante crescimento. Basta lembrar que as escolhas dos nomes que ocuparão cargos de gestão são feitas por pessoas que conhecem outras pessoas. O currículo é importante, mas, conhecimento pessoal é tudo.

- Observe outras atividades fora de seu eixo principal. Muitas vezes, a oportunidade pode estar em outro modelo profissional próximo ao seu perfil de atuação.

- Converse mais, ouça mais, leia mais. As boas informações já existem: é somente necessário acessá-las.

Vai longe no passado o período em que uma carreira podia ser medida, em seu sucesso, pelo tempo de trabalho na mesma função. Hoje, um profissional que está estagnado numa mesmo posição por muitos anos pode ser considerado obsoleto se não agregar novas habilidades as suas capacidades já existentes. Procurar o crescimento não é somente uma busca por mais altas remunerações é também uma apresentação de dinamismo e pró atividade. Toda instituição, mesmo em momentos de severa crise, preserva aqueles que agregam mais valor. São esses que podem possuir a chave de ignição para o sucesso esperado por todos.

Por Prof. Dr. João Oliveira

QUEM MANDA AQUI?

Os recursos humanos, dentro de qualquer perfil de instituição, são o que há de mais importante mesmo nos ambientes altamente tecnológicos onde a presença humana é quase totalmente dispensável. Sem a interação do colaborador com o mercado, usuários, equipamentos ou até mesmo os sistemas operacionais, a instituição irá parar de gerar recursos, de ter retorno e zerar sua produtividade. Deixando assim de existir.

Na época em que o projeto Apolo estava no auge, final dos anos 60, corria uma piada que os russos haviam conseguido criar um equipamento tão sofisticado que eram necessários apenas dois elementos para sua operação: um homem e um cão. O homem tinha como obrigação alimentar o cão e, o cão ali estava para não deixar o homem tocar em nenhum comando da máquina.

Mesmo se tratando de uma antiga anedota o pensamento de se evoluir para uma estrutura funcional perfeita sem a necessidade de interação humana sempre foi o sonho dourado do mais apaixonados capitalistas – visando o lucro – e dos socialistas/comunistas – visando a liberdade do homem para tarefas mais filosóficas.

Ocorre que o homem não deseja se libertar de suas atribuições. Isso o faz se sentir produtivo e um elemento capaz de contribuir para a sociedade gerando seu próprio sustento a cada dia. Não existem funções sem especialistas, mas, algumas funções deixaram de existir durante a evolução industrial permitindo uma migração de especializações.

O antigo alfaiate de bairro pode ter se transformado em um atendente em uma loja de roupas. O homem que amolava facas com sua roda gritante pelas ruas da cidade pode ter se tornado um carpinteiro ou, quem sabe, cursado uma graduação e hoje é um profissional liberal.

Assim, a transformação das funções foi gerando outra grande novidade nas empresas: as equipes de trabalho. Vários são os perfis de equipes que podem ter objetivos claros e serem diferentes principalmente por tipo de atividade e expectativa de resultados. Certo é que, cada equipe tem seu líder. Seja ele certificado ou não.

A liderança nas equipes de trabalho pode ser exercida pelo líder instituído ou pelo elemento de maior capacidade de gerenciamento emocional. Aqui, as habilidades comunicacionais sempre levam vantagem sobre a técnica operacional. O líder não é quem manda, é quem coordena. Não é o profissional mais habilidoso e sim o que melhor interage com os outros indivíduos de seu grupo de trabalho.

Encontramos o perfil multidisciplinar onde os elementos possuem formações diferentes e isso pode gerar conflito se não houver uma boa condução dos processos. Nesses casos a liderança natural ou supervisão externa é altamente aconselhável principalmente em ambientes como o de saúde onde algumas áreas do conhecimento científico se intitulam soberanas no saber absoluto sobre todas as coisas neste ambiente.

Sobre isso o sábio educador paulista Celso Antunes nos conta que, certa vez, um professor faltou na escola e, uma das funcionárias foi ao hospital que funcionava em frente a dita escola e adentrou a sala dos médicos solicitando que um deles pudesse cobrir a falta do docente. Ela foi prontamente atendida e um dos profissionais de saúde foi a escola e tudo explicou sobre saúde no tempo que era destinado a aula de matemática. O problema aqui é que, se fosse ao contrário, se uma enfermeira adentrasse a sala dos professores solicitando a ajuda de algum docente para conduzir uma cirurgia, cobrindo a falta do cirurgião, com certeza não seria atendida, pois, afinal, nenhum deles estaria capacitado para tal ato complexo e não arriscaria da vida de outrem apenas pela oportunidade de demonstrar saberes além de sua formação. Ocorre que, lecionar também é um ato complexo e necessita de preparo e organização. No entanto, parece simples para os leigos no tema.

Desta forma, as especializações devem ser respeitadas assim como os limites de cada formação. O comando não é imposto, é conquistado pela capacidade de gerenciar conflitos e ofertar possibilidades de crescimento aos elementos que formam a equipe. Capacidade de ser solidário, assumir responsabilidades, saber unir as habilidades e criar sinergia é o papel do líder.

Ainda teremos um ambiente perfeito onde os diferentes saberes possam fazer suas trocas ampliando a produtividade com estratégias comportamentais assertivas e as lideranças sempre surjam de forma natural com apoio de todos da equipe. Enquanto isso não ocorre, é necessário elencar talentos que ajudem na boa relação com o grupo.

Também é de bom tom lembrar que, embora uma pessoa possa ser líder dela mesma, só existe equipe de trabalho a partir de dois elementos unidos em prol de um objetivo comum. E, somente dessa forma, um pode exercer liderança sobre o outro. Da mesma forma, a liderança pode ser alternada em diferentes momentos do processo produtivo.

Para que isso fique claro, basta lembrar que o capitão do navio cede o comando para um prático fazer as manobras até atracar a embarcação no cais. A mais alta patente de um navio abre mão da liderança diante de um profissional especializado em uma determinada função que, muitas vezes, nem fala o mesmo idioma.

O trio que mantém uma empresa em funcionamento deve ser facilmente identificável em um corpo funcional: boa comunicação entre os elementos com clarificação de conteúdo sempre que possível, objetivos claros e aceitos pelos membros da equipe e uma liderança capaz de orientar os passos de todos os processos.

Por  Prof. Dr. João Oliveira

O OLHO DO FURACÃO

                  

         Provavelmente, os gestores e seus líderes de equipe podem estar diante de situações jamais previstas na economia de mercado que surge como subproduto do momento político nacional. A impossibilidade de prever as rápidas mudanças causa turbulências que resultam em perdas substanciais muitas vezes impossíveis de serem recuperadas.

             Como fazer previsões, dentro de uma realidade como essa? É impraticável. Em um primeiro momento, talvez a avaliação que se faça é que a melhor forma de minimizar as possíveis perdas é uma política interna de recessão, que também pode ter impactos negativos de forma direta e acabar prejudicando essa mesma estrutura interna e refletindo, negativamente, na produtividade e/ou serviços. Caso não existam intervenções assertivas o momento pode destruir toda história de conquistas na construção do estado de ânimo do corpo laboral. Um forte aparato de ferramentas deve ser colocado em serviço pelo departamento de RH.

                Procurar manter elevado autoconceito realmente envolve um grande esforço dos gestores e líderes, mas, é o investimento que pode manter uma força coesa em prol da manutenção de um estado de ânimo positivo. Lembrando apenas que esforço não significa custo financeiro e sim criatividade e atitude.

                Elementos simples podem ser incorporados ou, caso já existam na organização, devem ser valorizados com uma incrementação de valores. Começando pelo Briefing e Debriefing. Processos simples e fáceis de serem efetuados que, necessariamente, nem precisam ser realizados pelos líderes de fato. Pode existir uma rotatividade nessas ações.

O Briefing – que ocorre no início da jornada – trata-se do momento em que a missão é declarada e os valores da empresa ressaltados, direcionando o sentimento de pertencimento para um objetivo comum. O time se une para enfrentar mais um dia que pode fazer toda diferença.

O Debriefing – momento final do período de trabalho - um retrospecto de toda jornada deve ser cuidadosamente relatado. Erros e acertos! O que ficou para amanhã? Como podemos fazer melhor?  Esse é o instante em que a equipe recupera a agenda produtiva e se programa para a jornada seguinte. Os erros devem ser destacados de forma impessoal, não se trata da pessoa e sim do problema. A busca por soluções é conjunta e a prospecção de resultados deve ser discutida de forma ampla.

Outro hábito que deve ser implantado é o Job Rotation Senior. Já conhecido de todos, no momento da entrada do profissional na empresa, a troca de funções pode ser uma boa alternativa para criar elevação de moral. Maximizar o aproveitamento das habilidades ou competências precisa ser o fator destacado do gestor em qualquer período de crise. Aqui, a escolha pode ser do próprio colaborador, realizada por meio de um simples instrumento de avaliação. Basta um questionário com poucas perguntas avaliando se ele está satisfeito com o seu posto e, qual outra posição na instituição ele se sentiria mais produtivo.

Talentos podem estar escondidos abafados pelos ruídos das preocupações com o futuro. Permitir a realização de um sonho, que necessariamente não significa realização profissional, é o mesmo que declarar confiança e respeito pelo trabalhador. Ao fim do período programado uma nova e rápida avaliação deve ser efetuada para aferir os resultados obtidos. Se o caminho apontado é a troca de função, uma nova programação pode ser elaborada e um plano de realocação pode ser colocado em prática.

Fato é que, no instante em que o gestor percebe a primeira parede de vento da tormenta ele deve se preparar para o momento seguinte: o olho do furacão.  Ao contrário do dito popular, estar no Olho do Furacão não é igual a um momento cheio de turbulência, trata-se de uma calmaria vigilante pois, o círculo de vento ronda os 360º do campo de visão.  O bom gestor deve aproveitar o silêncio dos ventos e montar suas barricadas compostas de tudo de melhor que seus colaboradores podem possuir.

Como duplo pesquisador, o gestor (e também o líder de equipe) deve ter um olho no telescópio, enxergando longe as movimentações externas, e o outro no microscópio, descobrindo talentos em sua própria equipe e permitindo a extração de toda capacidade desses elementos. A visão do jardineiro, que cuida carinhosamente de suas flores deve ser imediatamente substituída pelo mineiro, que cava em profundidade para extrair ouro do centro da Terra.

Focando no potencial interno, criando possibilidades para a manutenção de uma elevada autoestima corporativa junto ao investimento para o surgimento de habilidades inertes, a instituição pode transpor terrenos minados criando pontes ao invés de passos letárgicos. A diferença está na credibilidade do organismo institucional em suas capacidades de automotivação e renovação de talentos dentro do mesmo grupo.

Bernardino Ramazzini, célebre médico italiano, em 1700, efetuou a primeira classificação e sistematização de doenças do trabalho com a publicação de seu livro: De morbis Artificum Diatriba, considerada um verdadeiro marco na análise e das doenças que podem surgir com a atividade laboral. Dessa época, até os tempos atuais, poucos foram os pesquisadores que investiram na possibilidade da atuação, no ambiente de trabalho, servir como componente na construção de uma saúde física e mental. O contrário parece mais fácil de ser alcançado.

Por Prof. Dr. João Oliveira

EMPODERAMENTO DA MULHER

Várias publicações podem ser encontradas orientando os profissionais de como é possível usar melhor a linguagem não verbal no local de trabalho. Detalhes que vão desde da roupa que se veste até o modo de arrumar uma mesa de reuniões. Os cuidados que devem ser tomados para evitar discordâncias entre a comunicação verbal e a não verbal também sempre são tópicos importantes destacados em artigos, livros e revistas que focam no tema.

Poucos são os conteúdos voltados especificamente para o universo feminino que hoje ocupa lugar de destaque garantido dentro das instituições em quase todos os países. O fenômeno da líder gestora que emana poder com sua presença não chega a ser uma grande novidade nas instituições ocidentais, mas, alguns cuidados podem ser tomados para manter sempre um elevado nível de reconhecimento pela sua equipe de trabalho.

O espaço das mulheres no mercado de trabalho se amplia a cada ano e as barreiras, antes levantadas pelo perfil dos cargos que poderiam ser ocupados, agora se demonstram invalidas graças a capacidade de adaptação a todo tipo de desafio imposto pelas demandas emergentes. Não há estrutura organizacional que não perceba a multiplicidade da forma de pensar e agir do sexo feminino.

Longe de ser o sexo frágil, as mulheres dispõem de uma interação entre os hemisférios cerebrais muito mais eficiente que os homens. Isso ocorre por conta de um volumoso corpo caloso, a estrutura que existe bem no meio do cérebro unindo os dois lados por meio de conexões neurais. Isso permite uma troca de informações entre as regiões analíticas e emocionais com extrema velocidade permitindo que a mulher possa lidar com múltiplas tarefas ao mesmo tempo, enquanto, os homens, estão limitados em apenas uma única elaboração mental por vez. 

No entanto, ainda pode ser notado em algumas mulheres um perfil comportamental herdado, por uma provável memória filogenética, que pode ser percebido na assinatura exibida pela linguagem corporal. A renomada autora americana Carol Kinsey Goman (Phd) em seu texto de 2010: “10 Body Language Tips for Female Leaders” já ressaltava pequenas falhas na estrutura comportamental feminina que podem comprometer a imagem de uma líder diante de um grupo de colaborares masculinos, como relataremos adiante. 

O universo corporativo solicita que seus gestores possuam líderes que transmitam: calor, empatia, simpatia e carinho. Em conjunto com a autoridade conquistada pela expressão do poder que surge com a credibilidade e o status alcançado. Claro que o compromisso com os atos da fala verbalizados deve ter seus correspondentes materializados no mundo real. Assim, tudo que o líder gestor (de ambos os sexos) diz quando declara algo ou solicita em suas petições ao grupo de colaboradores deve ter consistência para criar a credibilidade necessária à liderança. 

A diferença na assinatura corporal, entre os sexos, pode ser corrigida com atenção a pequenos detalhes que, por serem absolutamente inconscientes, ainda podem ser percebidos em qualquer ambiente onde exista a interação entre homens e mulheres na organização. Alguns dos gestos e posturas são comuns aos dois sexos, mas, nem por isso devem ser menosprezados pela mulher que deseja polir sua imagem na instituição onde atua. Uma pequena lista pode ser útil para quem deseja alinhar a linguagem do corpo de forma a acrescentar qualidade aos talentos já existentes em uma líder gestora (GOMAN, 2010).

1 – As mulheres tendem a inclinar demasiadamente a cabeça para um dos lados quando se expressam através da linguagem verbal. Trata-se de uma forma de completar o que está sendo dito como uma afirmação ao conteúdo, mas esse gesto também sugere submissão.

2 – Outra tendência natural é uma necessidade inconsciente de diminuir em escala seus movimentos corporais. Aparentando uma vontade de ocupar um menor espaço no ambiente. A líder gestora deve buscar corrigir esse vício de linguagem corporal, mas, sem excessos.

3 – Muitos são os gestos de pacificação que funcionam como uma tentativa de diminuir a tensão e o estresse como: esfregar as mãos, tocar o pescoço, joias ou acariciar o próprio braço. Esses movimentos devem ser evitados sempre que forem percebidos.

4 - Mesmo querendo esbanjar simpatia, o que é muito bom, sorrir excessivamente pode diminuir a credibilidade principalmente quando se discute algo sério em alguma reunião no trabalho.

5 – Existe um movimento que é comum em homens e mulheres: balançar todo o corpo apoiado nos dois pés como um pêndulo. Esse jeito de reagir ao estresse é uma contramedida conhecida de momentos onde a ansiedade está presente. Também pode ser comparado a um balançar do berço do bebê. Claro, deve ser evitado, pois envia uma comunicação clara de nervosismo.

6 - Por ter uma voz mais aguda, as mulheres, de uma forma geral, procuram articular as frases aumentando o tom de voz ao final das frases que não são perguntas. Isso deve ser observado e pode ser corrigido (quando necessário) com exercícios de fonoaudiologia.

7 – Capaz de rápidas elaborações de pensamento, as mulheres, quase sempre, esperam mais tempo que os homens para articular sua fala durante uma negociação. Esse período de silêncio antes de voltar a falar dentro de uma conversação, especialmente no universo corporativo, pode parecer indecisão quando, na verdade, é o momento onde a mulher faz várias prospecções futuras sobre os resultados que podem ser alcançados.

8 - Quando deseja convencer alguém de suas ideias, tanto as mulheres quanto os homens, podem tender a usar gestos excessivos com as mãos, praticamente desenhando o que fala no ar com os braços. Isso não é aconselhável, pois podem ser confundidos com gestos de defesa ou ataque.

9 – Embora as diferenças de julgamento sobre o comportamento de homens e mulheres esteja diminuindo com o tempo, ainda existe um certo preconceito com o tipo de comportamento mantido pelas líderes. Os relacionamentos rápidos com membros da equipe ou que possam ser percebidos como tal podem diminuir o status de poder de uma líder gestora.

10 – Ter um aperto de mão delicado é natural das mulheres que são mais afetuosas. No entanto, esse gesto cortês também entrar na lista dos que podem sugerir submissão. Ter um aperto de mãos mais firme transmite confiança.

A preocupação de manter uma linguagem corporal que exiba um perfil de segurança e firmeza na atuação profissional não deve estará apenas centrada na figura feminina. Óbvio que o homem, igualmente, tem seus trejeitos inconscientes que contaminam suas palavras pela incongruência postural.

Apenas devemos lembrar que no ambiente corporativo todas as ferramentas que forem úteis ao crescimento pessoal devem ser absorvidas por quem almeja um desenvolvimento contínuo. Não é possível abrir mão de conhecimentos que podem ampliar a certeza, no meio do grupo de colaboradores, de estar sendo gerido por uma pessoa de competência ímpar.

Por Prof. Dr. João Oliveira

CANAL SENSORIAL PREFERENCIAL EM RH

                

Ter conhecimento dos sistemas representacionais tem uma enorme importância no ambiente corporativo, pois potencializa a comunicação em um nível de excelência. Caso a sigla PNL lhe cause estranheza tenha bastante atenção nessa leitura, afinal, trata-se de uma forma de mudar a maneira de como vemos e entendemos o mundo.

A PNL, Programação Neurolinguística, tem sua atenção voltada para três pontos da estrutura perceptiva humana:

1) Programação - entende que todos nós possuímos, como um computador, uma programação que formata o mundo como percebemos ao nosso modo. Assim, as experiências de vida, modelo familiar, religião e muitos outros aspectos de nossa existência, acabam modelando quem somos e como entendemos a realidade ao nosso redor.

2) Neuro – Parte do princípio que todos temos um sistema neural dotado de cinco sentidos capazes de codificar o mundo para ser analisado e interpretado pelo cérebro. É a parte do que seria o hardware nos computadores.

3) Linguística – Forma de acesso à essa programação que pode ser verbal ou não verbal. A estrutura interna só é alterada através de estratégias linguísticas além das próprias experiências.

Tendo isso como pano de fundo podemos focar nos Canais Sensoriais Preferenciais. Algumas pessoas especializam o modo como absorvem as informações. Algumas são visuais, outras sinestésicas e, outras ainda possuem o canal auditivo muito apurado. O ideal é que, para ser um bom comunicador, o profissional de RH tenha uma distribuição equilibrada entre esses três canais sensoriais.

Ocorre que grande parte das pessoas acaba se tornando, por um motivo ou outro, muito especializada em apenas um canal. Dessa forma, podemos encontrar pessoas que são altamente visuais deixando de lado os elementos da comunicação sinestésica e auditiva. Algumas que, por serem muito sinestésicas, acabam valorizando apenas aquelas que lhe interessam e deixando todo resto das informações de lado e, por último, as auditivas que também podem sofrer perda de conteúdo relativas aos outros canais menos significativos para elas.

Nem todas as pessoas apresentam enorme divergência entre os canais. Podemos encontrar profissionais que lidam muito bem com todo o perfil de inputs e, por isso, podem desfrutar de mais recursos na hora de lidar com situações de escolha. Afinal, eles entendem a comunicação que chega com mais detalhes que outras pessoas. O mundo fica maior.

O visual prefere ter as informações por escrito, aprecia gráficos, cores e apresentações de slides bem elaboradas. Já o sinestésico irá apreciar mais o toque nos objetos, nesse caso ter miniaturas, maquetes ou o próprio produto irá potencializar o entendimento. O auditivo, claro, prefere uma comunicação oral bem detalhada já que sua memória nessa área é excelente.

O grande desafio do profissional de RH é saber como lidar com todos de forma a não criar ruídos no processo comunicativo permitindo que a informação chegue clarificada para todos os perfis de sistema representacionais. Na prática, agradar gregos e troianos.

Ao montar a estratégia de intervenção, o profissional pode se valer de uma escuta ativa usando algum colaborador como referencial em determinado canal. Como fazem as grandes empresas quando solicitam uma pesquisa qualitativa: pequenos grupos de pessoas apreciam e discutem sobre o produto com ou sem interferência do pesquisador. No caso específico da empresa que propõe uma ação comunicativa para todo o corpo laboral, o ideal é que elementos já percebidos como expoentes em um único canal sensorial sejam submetidos ao conteúdo e, após isso, dê o feedback à equipe para que seja aferido o grau de entendimento.

Assim, o RH pode eliminar falhas na raiz e propiciar uma maior facilidade de acesso ao estado natural de interpretação de cada um. As imagens mentais, o self-talk, sensações e sentimentos podem ser barreiras ou aliados se os blocos de informações forem bem elaborados. Cuidar para que o corpo laboral entenda o que a linha está propondo já faz toda diferença no resultado.

Muitas vezes o conteúdo está colocado de forma impecável para um elemento receptor altamente visual. Mas, deixa muito a desejar para o entendimento de um auditivo que pode ter uma compreensão errada e ter atitudes contrárias às pretendidas pelos profissionais que elaboraram o material.

Todo o cuidado é pouco quando se lida com um grupo, mesmo que pequeno, de pessoas. Vale a premissa: “comunicação não é que se fala, é o que se entende”. Os outros, que são tocados pelo conteúdo que geramos, podem receber aquilo que falamos e fazemos através dos seus mapas mentais personalizados. Sempre que alguém ouve de forma distorcida o que para nós é claro, nos permite uma correção na forma como colocamos nossos pensamentos no mundo.

Mesmo fora do ambiente institucional esse conhecimento é valioso. Perceber como o outro entende e, principalmente, quais são nossas próprias falhas perceptivas. Saber qual é o canal mais forte e, se existem canais representacionais menos potentes, nos alerta para a possibilidade de tentar melhorar nossa capacidade de coletar dados informacionais do ambiente.

Trazendo para o dia a dia, muitos casamentos ou amizades podem ter pouca durabilidade simplesmente porque os elementos envolvidos não conseguiram adaptar seus processos representacionais do mundo de forma a poder alcançar o outro em seu entendimento.

Existem vários testes online disponíveis na internet para quem quiser descobrir qual o seu canal sensorial preferencial. Não se preocupe com resultados que apontam diferenças absurdas pois, não há nada que não possa ser alterado com treinos utilizando a neuróbica. Nossa mente possui uma incrível capacidade de mudanças, principalmente quando assim queremos.

Por Prof. Dr. João Oliveira

GESTÃO DE SUCESSOS

Esse novo livro do Prof. Dr. João Oliveira reúne textos que foram publicados em sua coluna mensal de RH na Revista Psique.

Alguns desses textos  levam a introspecção e outros apresentam ferramentas práticas que podem ser aplicadas diretamente no ambiente laboral.

Trata-se de uma leitura leve, cheia de informações úteis e muitas vezes recheada de bom humor.

Aproveite esse momento de encontro com textos que podem fazer a diferença em sua vida profissional.

AS AVES LÁ DO ESCRITÓRIO

A criatividade no setor de RH de qualquer empresa é a chave para uma boa cultura organizacional. Criar elementos comparativos que podem despertar a consciência e recuperar colaboradores que não estão adequados à realidade de produção de uma instituição não é somente uma questão de entretenimento, como muitos gestores podem pensar. Saber usar textos de incentivo com analogias pode provocar a reflexão sobre si mesmo e de suas ações na instituição.

Apresento alguns exemplos nesta coluna, porém alerto para o cuidado de não fazer essa ação em público para que não venha ocorrer brincadeiras que podem constranger um ou outro colaborador. O ideal é que o material seja distribuído em house organs, ou por lista de e-mail. Nada que possa facilitar a interação como nos grupos de WhatsApp.

Veja como alguns perfis podem ser analisados a partir de analogias no texto a seguir: No nosso escritório temos muitas pessoas que se parecem com aves e podem assim ser classificadas:

• O gavião fica observando parado no ar esperando o melhor momento para se apresentar como responsável por algo que deu certo. Aparece só no momento certo e sempre se aproveita de alguma situação. Muitas vezes pode parecer um elemento produtivo, mas, na verdade, outro colaborador quase sempre é o responsável pelos feitos que ele afirma serem de sua autoria. 
• O falcão é fiel ao líder e certeiro em suas ações. Extremante rápido quando está determinado a finalizar uma tarefa. 
• A águia muitas vezes é o perfil de um chefe imponente e que se coloca como um líder generoso capaz de ter todas as respostas possíveis sobre tudo e todos. Realmente causa impacto, pois sabe usar da sua influência entre os colaboradores para conseguir o melhor da equipe. 
• Os pombos são aqueles que ficam de cabeça baixa reclamando pelos cantos da empresa. Não são produtivos de fato, fazem o que é ordenado e pronto. 
• O galo é do tipo que fala alto com os outros e sempre se anuncia como o melhor. Na verdade, sempre fica esperando a solução dos problemas para depois subir no pódio e cantar vitória. Rival do gavião, teme perder sua posição e por isso está sempre contando vantagens sobre suas ações aos seus superiores. 
• O pavão é exibicionista que, diferente do galo, não se anuncia com a palavra e sim com sua imagem, pois se preocupa mais com ela que com a própria produtividade. 
• O beija flor é silencioso e veloz. Resolve tudo de forma rápida e correta. Todos confiam nele como capaz de solucionar os problemas mais complexos. Seu índice de produtividade é alto. O beija-flor é daqueles que tem a liderança natural conquistada pelo exemplo que dá com suas ações. 

Essas são as aves no nosso escritório. Qual delas você seria hoje?

Desta maneira é possível incentivar o pensamento crítico e também mostrar que as características podem não ser fixas. É possível que o colaborador passe de uma para outra, dependendo do desafio que lhe é proposto, da liderança envolvida, da equipe escolhida para o trabalho. Afinal, algumas situações podem gerar comportamentos que outras não desencadeiam, como insegurança, inexperiência, etc.

É importante ter cuidado para que as analogias, sejam feitas em aves, frutas, cenários, entre outras, não carreguem somente os perfis negativos. É essencial valorizar as características que são essenciais para a empresa.

Outra forma de se levar o leitor ao pensamento sobre si mesmo é a metáfora, em geral, uma história de fundo moral e ético. Existem centenas que podem ser usadas no ambiente empresarial. Veja o curto exemplo a seguir: Todos os dias o jardineiro conversava com suas flores enquanto cuidava delas. O carteiro, que sempre passava pelo local, um dia perguntou porque ele fazia isso. O jardineiro responde que estava mostrando às flores o seu amor e carinho por elas e que, muitas vezes, cantava ou recitava poemas afetuosos.

O carteiro riu muito e perguntou como ele podia saber se elas estavam entendendo o que ele dizia. O jardineiro se levantou e abriu os braços apresentando um jardim espetacularmente florido: - “Assim, disse ele, se tornando o melhor que podem. Cada uma do seu jeito!

Podemos muitas vezes receber o retorno de nosso esforço de forma diferente da que fazemos. Isso se dá porque as pessoas possuem diferentes formas de apresentar sua produtividade, seu agradecimento ou seu afeto. Um bom gestor deve ser igual a um jardineiro, jamais esperar que uma rosa se transforme em uma margarida, mas, saber que cada uma delas está fazendo o melhor de si para retribuir o que recebe. Cabe ao gestor, escolher o canteiro certo para cada espécie de flores.

Assim podemos nos utilizar de várias formas de conteúdo para facilitar a comunicação com o corpo institucional. Da mesma forma que essa metáfora traz o pensamento que o gestor é o responsável por colocar o profissional certo no cargo exato onde ele poderá ter sua produtividade máxima, o setor de RH pode se valer de outras que devem servir como elementos facilitadores de um processo de reflexão para um melhor desempenho.

A autopercepção cria possibilidades de aceitação ou de mudança no perfil comportamental. Quando o colaborador consegue elaborar o um desenho de sua própria atuação e mensurar sua capacidade de produção, em relação aos seus companheiros de trabalho, pode partir para um processo de renovação de suas habilidades em busca de alcançar novos níveis na organização.

Reuniões e treinamentos são importantes e devem ter uma presença constante no ambiente institucional. Mas, o processo de reflexão e questionamentos íntimos, que podem ser elencados pelas metáforas e analogias, sugerem um novo nível de possibilidades onde as histórias se integram sinergicamente com a estrutura psicológica do ouvinte/leitor.

Por Prof. Dr. João Oliveira

QUE O PRIMEIRO A CHEGAR ACENDA A LUZ

Sempre existe uma certa dose de reflexão sobre o momento financeiro do nosso país e isso tanto pode ocorrer no final quanto no começo do ano. A palavra crise se tornou comum em nosso vocabulário e, muito provavelmente, é mais verbalizada do que a palavra oportunidade. A velha frase “Enquanto uns choram outros vendem lenços ” pode até ter encaixe na filosofia de vida de alguns, mas, não cabe nesse momento de prospecção para um novo ano que se inicia.

A visão de uma estrada à ser percorrida deve sempre estar em um ângulo positivo mesmo que ela possa apresentar algum tipo de dificuldade. A instituição, que também é o reflexo da estrutura psicológica de seus colaboradores, precisa manter um status quo em alto nível mesmo quando o externo aponta para um quadro de turbulência no mercado.

Seja qual for a área de atuação – serviços, comércio ou indústria – sempre existem brechas que podem ser aproveitadas para reorientação do fluxo de esforços. Para tanto, é realmente necessário um esforço interno contínuo criando uma barreira contra o pessimismo que, uma vez instalado, se torna difícil de ser extirpado.

Existem boas técnicas para isso disponíveis em vários formatos. Um dos métodos mais aceitos e fáceis de serem montados, em qualquer perfil de atividade, é o da educação continuada: cursos e treinamentos internos. Não se trata de cursos de graduação nem mesmo algo que necessite de um corpo docente altamente qualificado com especializações internacionais: o simples basta para manter o equilíbrio da cultura organizacional.

Treinamentos que se sobrepõem sem deixar grandes lacunas de espaço vazio, ofertando diversas possibilidades de aprimoramentos, tanto no aspecto pessoal quanto profissional, quase sempre tornam o grupo coeso em prol da instituição, formando um corpo laboral com a capacidade de estar envolvido emocionalmente com a empresa.

Na verdade, essa noção de unidade não é algo comum entre os colaborares brasileiros. Mas, facilmente podemos imaginar uma empresa no Japão, onde as vagas em muitas indústrias são herdadas como um bem patrimonial pelos filhos dos antigos funcionários que se aposentam ou, alguns países europeus, onde demitir um trabalhador é prova da incapacidade do gestor. Se o funcionário não produz corretamente é porque houve uma falha na preparação desse profissional para o posto que ocupa ou o mesmo está alocado em posição equivocada, de um jeito ou do outro, podemos concluir: a responsabilidade é do gestor.

Assim sendo, podemos nos espelhar em empreendimentos que nunca cessam seus treinamentos e são referências em cases estudados internacionalmente. Provavelmente a mais famosa instituição que faz do treinamento interno uma religião quase fundamentalista é a Disney. Um exemplo do resultado disso é quanto à fidelidade de seus funcionários. Enquanto a média nacional tem uma rotatividade de 40%, na Disney essa taxa é menor que 1/3 disso e, na esfera dos funcionários de supervisão e gerência, a taxa cai para 6%. Lembrando que os salários oferecidos não são tão atraentes assim, um funcionário no início de sua carreira nos parques começa em U$ 4,85 por hora, relativamente baixo para os padrões dos EUA.

Sem medo de errar o termo correto é envolver o colaborador de forma que ele passe a ver a instituição como parte do seu próprio ecossistema. Sabemos que, sem a empresa o funcionário não tem rendimentos e, claro, sem a produtividade e engajamento do profissional de nada adianta existir a empresa.

Uma vez o prof. Darcy Ribeiro, grande educador e antropólogo, fez um discurso empolgado em meio ao planejamento de uma grande universidade no interior do Estado do Rio. São suas palavras: - “De nada adianta paredes firmes e microscópios possantes sem a mente das pessoas elaborando questionamentos. ” O que ele disse foi que não há nenhuma condição de produção somente com as estruturas, por melhor que sejam, sem a presença das pessoas que formam a alma de qualquer ambiente corporativo.

Quais são as possibilidades de treinamentos dentro de sua instituição? Antes que você possa responder, pense em quantas posições (funções) existem na sua organização. Qualquer uma delas, mesmo o pessoal que atua nas tarefas consideradas de baixo rendimento, pode ter aprimoramento. Lembre-se que o foco vai além de formar colaborares e sim de internalizar os valores da instituição.

Antes da partida de Colombo rumo ao desconhecido na noite de 3 de agosto de 1492 o mundo era cheio de incertezas quanto as estratégias possíveis. Diferente da viagem que culminou com a primeira alunissagem à Lua pela Apolo 11 em 1969, as viagens pelos oceanos não possibilitaram um sólido planejamento aos descobridores: eles se lançavam pelo entusiasmo e esperança de alcançarem resultados.

Hoje, qualquer um de nós pode levantar dados estatísticos apenas usando as ferramentas disponíveis na internet. São tantas as possibilidades que é possível se perder em um oceano de informações. O foco deve ser seletivo, diminuir o espectro de busca, na procura de conteúdo que pode ser replicado no formato de treinamentos para os integrantes da grande nau, belonave, que dispomos para enfrentar o mar bravio neste ano que se inicia.

Posicionar a Gestão de Pessoas como leme não é o que se espera para hoje, é algo que já devia estar posicionado desde sempre. Como alvo, o futuro próspero e a unidade interna coesa na firme embarcação em que podemos confiar durante qualquer tempestade em alto mar. Modificando o dito popular que assinala: “último a sair que apague a luz”. Devemos sim, manter a luz da prosperidade sempre acesa, como um farol, que indica o caminho para uma navegação segura.

Por Prof. Dr. João Oliveira

NEGOCIAÇÃO VERBAL

Sabemos que a comunicação é a base de qualquer gestão. Na verdade, não existe uma instituição sem que antes se estabeleça um acordo, pelo menos entre duas pessoas, para uma ação comum. Isso só é possível se as duas partes conseguirem entrar em um acordo após uma negociação.

Sendo assim, a negociação se torna, tal qual a comunicação, uma peça chave para qualquer estrutura organizacional. Sem uma estratégia de negociação o processo comunicacional entrará em colapso em algum momento, trazendo danos à instituição como um todo.

Existem algumas formas já definidas de negociação como define Matus (1994):

• Cooperativa: baseada em interesses distintos e objetivos comuns, dando lugar a um jogo de soma positiva quando as partes entram em acordo. 
• Conflitiva: baseada em interesses opostos, dando lugar a um jogo de soma-zero onde alguém ganha quando o outro perde. Isso ocorre porque as partes não querem abrir mãos de nenhum item de seus interesses. 
•  Mista: baseada em interesses opostos combinados com motivações distintas, dando lugar a uma negociação mista. Esse é o jogo do ganha-ganha: todos saem com seus interesses (ou parte deles) resolvidos. 

John Nash, matemático norte-americano falecido em maio deste ano, ganhou o Nobel de Economia em 1994 com a sua Teoria dos Jogos que trata exatamente das possibilidades existentes em um ambiente de negociações. Largamente utilizada em várias áreas, essa teoria demonstra as principais estratégias usadas por lados opostos de uma negociação.

Uma dica valiosa é sempre colocar o problema antes da solução é um bom método para atrair a atenção desde que, sempre se possua opções para finalizar o problema. De forma alguma é bem-vindo um interlocutor que sempre traz à tona problemas sem soluções. Quem atua dessa forma para a ser considerado um problema também e poucos irão querer participar de uma negociação com ele.

Ocorre que, um dos mais graves problemas que pode surgir durante uma negociação, é quando uma das partes não abre mão de sua posição. Sobre isso, os autores Fisher & Ertel (1997) demonstram que existe uma diferença entre posições e interesses.

Quando só existe uma maneira de satisfazer uma das partes isso é uma posição. Mas, quando existem várias maneiras de satisfazer uma exigência trata-se de um interesse. Procurar levar sempre interesses ao plano da negociação é uma boa estratégia para se criar possibilidades de resolução.

Com o processo da negociação iniciado é importante esquecer as situações ruins que ocorreram no passado e tomar foco apenas no futuro, que será gerado graças ao entendimento mútuo. Trazer os fracassos ao momento presente pode alterar a percepção emocional das partes e gerar frustrações mesmo quando diante de excelentes soluções atuais.

Manter sempre uma mente aberta para as várias possibilidades que podem surgir durante o diálogo é uma regra de ouro. Isso só é possível de fato se existir uma escuta ativa e uma comunicação clarificada. Não ter vergonha de pedir mais explicações sobre o posicionamento do outro é a garantia do entendimento pleno para diminuir os ruídos existentes no curso da ação.

No momento em que uma contenda se inicia é necessário manter uma observação contínua para avaliar se as partes estão caminhando para um acordo que possa beneficiar a instituição ou as instituições envolvidas. O gestor deve encarar este processo como um item da engrenagem de funcionamento e não como um problema recorrente. Sempre teremos negociações e as técnicas são úteis para diminuir os riscos de falhas.

Jamais um interlocutor deve focar a dificuldade na pessoa que negocia uma solução. Na verdade, um bom negociador procura ser amável com a pessoa e rigoroso com o problema. O efeito dessa atitude cria uma dissonância cognitiva que, como fenômeno psicológico, deve criar um campo emocional mais adequado à resolução.

A empatia também é parte do ferramental de uma negociação em curso. A capacidade de se colocar no lugar do outro e, de forma estratégica, usar desse instrumento para dissociar o outro negociador. Provocar no outro um pensamento deslocado de sua própria pessoa: - “O que você acredita que fulano faria se estivesse em sua posição agora? Como ele veria esse problema? ” Isso oferta a possibilidade de a pessoa tirar um pouco o peso do próprio ego e abrir novas possibilidades.

O silêncio, após uma pergunta bem elaborada, pode trazer uma reflexão do outro. Procure sempre permitir a fala do outro sem procurar convencer com argumentos múltiplos. Quem traz boas notícias para todos verá que a argumentação contrária não consegue sustentar seu ponto de vista.

Tendo em vista que todas as opções podem ser válidas no final, o bom negociador não deve atacar a alternativa de resolução apontada pelo outro. Afinal, ela pode ser a única possível para atender a posição colocada pelo outro. Quando a sobrevivência da instituição é colocada em questão, medidas extremas podem ser praticadas mesmo que não sejam excelentes opções.

Não existe solução inalcançável. Sempre teremos possibilidades mesmo que tenhamos de abrir mão de parte de nossos interesses. Quando criança, diante da desavença de dois irmãos que disputavam um pedaço de bolo, a sábia mãe disse: - “ Façam assim: um corta e o outro escolhe o pedaço que quiser! ”.

Por Prof. Dr. João Oliveira

O NOVO MENTORING

A velocidade de mudanças que ocorrem no mercado acaba por imprimir um determinado perfil de resolutividade nas instituições que desejam se manter no ambiente de competitividade. Torna-se necessário ter profissionais qualificados disponíveis para atender as demandas que se tornam cada vez mais urgentes. Os profissionais devem possuir agilidade nas resoluções dos problemas que surgem com assertividade: a empresa não pode parar para pensar muito.

Uma forma de preparar esses profissionais para uma atuação com menor taxa se erros é manter, de forma contínua na empresa, o Mentoring Interno bem atuante. Profissionais mais experientes que passam conhecimento para os mais novos auxiliando na formação profissional no perfil mais adequado àquela empresa.

No Brasil enfrentamos algumas dificuldades quanto a plena atividade do Mentoring em alguns perfis profissionais. Por um lado, alguns veteranos temem passar seus conhecimentos e serem substituídos pelos colegas mais novos e, pelo outro, os jovens querem propor mudanças radicais para implementarem estilo próprio e marcarem território.

Em muitas outras instituições onde a comunicação é clara e a estabilidade para o elemento produtivo é garantida, o mentoring consegue se estabelecer e dá bons frutos. Nos países onde esse processo faz parte da estrutura normal de trabalho, o resultado é aferido pelos lucros alcançados. A General Eletric do Jack Welch talvez seja o exemplo mais presente de como uma companhia pode crescer rapidamente usando o mentoring como estratégia de preparação profissional. O próprio Welch preparou o seu sucessor e, enquanto esteve à frente da G.E. atuou como mentor, diretamente, com 750 executivos da companhia.

No entanto, existe um outro perfil de mentoring que não fica retido entre as paredes da instituição: o mentoring externo. Empresas que possuem interesses comuns, e que não são concorrentes entre si, podem se auxiliar mutuamente provendo conhecimento específico umas às outras que podem alavancar produtividade, dando lucratividade aos dois lados da mesa.

As vantagens são muitas para as empresas que conseguem estruturar esse tipo de relação com outra instituição:

1 – Ampliação da rede de mercado: os clientes de uma empresa podem também se beneficiar dos serviços ou produtos da outra.

2 – Sinergia: novas ideias de atuação no mercado sempre surgem quando existe um mentoring eficiente. Até mesmo novos produtos podem ser lançados com a participação de duas ou mais empresas.

3 – Especialidades se completam: produção, distribuição, pontos de venda, treinamento de equipes, atendimento... os ramos de atuação são inúmeros e, quando existe confiança entre as partes as ações são exponencialmente ampliadas.

4 – Credibilidade no mercado: quando as empresas se apresentam no mercado no formato de compartilhamento das soluções ampliam suas estruturas de confiança. Afinal, o cliente agora pode contar com dois gestores capazes de solucionar possíveis problemas com o produto/serviço.

5 – Melhores profissionais: em todo intercâmbio sempre existe grande troca de conhecimentos e experiências. Mentoring externo apresenta outros pontos de vista sobre o mercado e pode acrescentar muito aos profissionais envolvidos.

Existem várias maneiras de criar uma relação de mentoring externo entre as instituições. Isso vai depender, em grande parte, do perfil das instituições envolvidas. Um tipo muito comum é o da assistência técnica. Uma empresa cria um produto que será distribuído em uma grande área, mas, não possui uma estrutura de atendimento ampla e, por isso prepara pequenas empresas para serem credenciados em determinadas áreas no que tange ao atendimento do cliente.

O segundo mais comum é a rede de distribuição seguido de perto pelos pontos de venda especializados. Da mesma forma uma indústria foca seus esforços na preparação do produto e, compartilha esse produto com suas especificidades para outras empresas que fazem o processo de distribuição e outras que adotam a exclusividade de vendas desse mesmo produto.

O mundo de hoje dá preferência aos profissionais e empresas especialistas. Até aceita os generalistas, mas, sempre que comparados, os que se apresentam como voltados exclusivamente para um produto/serviço acabam levando vantagem. Nesse ponto o valor do produto/serviço pode ser até um pouco mais caro, desde que o cliente perceba que o fornecedor é capaz de solucionar qualquer situação de revés no futuro em relação ao que está sendo adquirido.

Provavelmente a relação de mentoring mais antiga é a que dá nome a esse processo; Mentor foi deixado por Ulisses, rei de Ítaca, para que instruísse seu filho, Telémaco, até sua volta da guerra de Troia. A história, contada por Homero em “A Odisséia”, coloca Mentor na posição de responsável pela educação de Telêmaco e pela formação de seu caráter ensinando valores para que este adquirisse sabedoria em suas decisões.

A força dessa relação e a posterior renovação da mesma história em 1699 pelo escritor francês François de Salignac, que escreveu “As Aventuras de Telêmaco”, acabou por dar projeção ao personagem Mentor ao ponto de ser criado um verbo: mentorear. Assim, de forma semântica correta, é possível mentorear e ser mentoreado.

Estar sempre aberto as novas possibilidades de crescimento sendo capaz de analisar os conceitos envolvidos para, com sabedoria, aproveitar o melhor que o outro possui para nos ofertar pode ser o diferencial que o sistema de mentoring nos apresenta. Se ainda não esteve dentro deste sistema, se prepare, ele com certeza está cada vez mais próximo de todos nós que queremos avançar em nossas atividades profissionais.



Por Prof. Dr. João Oliveira