QUEM MANDA AQUI?

Os recursos humanos, dentro de qualquer perfil de instituição, são o que há de mais importante mesmo nos ambientes altamente tecnológicos onde a presença humana é quase totalmente dispensável. Sem a interação do colaborador com o mercado, usuários, equipamentos ou até mesmo os sistemas operacionais, a instituição irá parar de gerar recursos, de ter retorno e zerar sua produtividade. Deixando assim de existir.

Na época em que o projeto Apolo estava no auge, final dos anos 60, corria uma piada que os russos haviam conseguido criar um equipamento tão sofisticado que eram necessários apenas dois elementos para sua operação: um homem e um cão. O homem tinha como obrigação alimentar o cão e, o cão ali estava para não deixar o homem tocar em nenhum comando da máquina.

Mesmo se tratando de uma antiga anedota o pensamento de se evoluir para uma estrutura funcional perfeita sem a necessidade de interação humana sempre foi o sonho dourado do mais apaixonados capitalistas – visando o lucro – e dos socialistas/comunistas – visando a liberdade do homem para tarefas mais filosóficas.

Ocorre que o homem não deseja se libertar de suas atribuições. Isso o faz se sentir produtivo e um elemento capaz de contribuir para a sociedade gerando seu próprio sustento a cada dia. Não existem funções sem especialistas, mas, algumas funções deixaram de existir durante a evolução industrial permitindo uma migração de especializações.

O antigo alfaiate de bairro pode ter se transformado em um atendente em uma loja de roupas. O homem que amolava facas com sua roda gritante pelas ruas da cidade pode ter se tornado um carpinteiro ou, quem sabe, cursado uma graduação e hoje é um profissional liberal.

Assim, a transformação das funções foi gerando outra grande novidade nas empresas: as equipes de trabalho. Vários são os perfis de equipes que podem ter objetivos claros e serem diferentes principalmente por tipo de atividade e expectativa de resultados. Certo é que, cada equipe tem seu líder. Seja ele certificado ou não.

A liderança nas equipes de trabalho pode ser exercida pelo líder instituído ou pelo elemento de maior capacidade de gerenciamento emocional. Aqui, as habilidades comunicacionais sempre levam vantagem sobre a técnica operacional. O líder não é quem manda, é quem coordena. Não é o profissional mais habilidoso e sim o que melhor interage com os outros indivíduos de seu grupo de trabalho.

Encontramos o perfil multidisciplinar onde os elementos possuem formações diferentes e isso pode gerar conflito se não houver uma boa condução dos processos. Nesses casos a liderança natural ou supervisão externa é altamente aconselhável principalmente em ambientes como o de saúde onde algumas áreas do conhecimento científico se intitulam soberanas no saber absoluto sobre todas as coisas neste ambiente.

Sobre isso o sábio educador paulista Celso Antunes nos conta que, certa vez, um professor faltou na escola e, uma das funcionárias foi ao hospital que funcionava em frente a dita escola e adentrou a sala dos médicos solicitando que um deles pudesse cobrir a falta do docente. Ela foi prontamente atendida e um dos profissionais de saúde foi a escola e tudo explicou sobre saúde no tempo que era destinado a aula de matemática. O problema aqui é que, se fosse ao contrário, se uma enfermeira adentrasse a sala dos professores solicitando a ajuda de algum docente para conduzir uma cirurgia, cobrindo a falta do cirurgião, com certeza não seria atendida, pois, afinal, nenhum deles estaria capacitado para tal ato complexo e não arriscaria da vida de outrem apenas pela oportunidade de demonstrar saberes além de sua formação. Ocorre que, lecionar também é um ato complexo e necessita de preparo e organização. No entanto, parece simples para os leigos no tema.

Desta forma, as especializações devem ser respeitadas assim como os limites de cada formação. O comando não é imposto, é conquistado pela capacidade de gerenciar conflitos e ofertar possibilidades de crescimento aos elementos que formam a equipe. Capacidade de ser solidário, assumir responsabilidades, saber unir as habilidades e criar sinergia é o papel do líder.

Ainda teremos um ambiente perfeito onde os diferentes saberes possam fazer suas trocas ampliando a produtividade com estratégias comportamentais assertivas e as lideranças sempre surjam de forma natural com apoio de todos da equipe. Enquanto isso não ocorre, é necessário elencar talentos que ajudem na boa relação com o grupo.

Também é de bom tom lembrar que, embora uma pessoa possa ser líder dela mesma, só existe equipe de trabalho a partir de dois elementos unidos em prol de um objetivo comum. E, somente dessa forma, um pode exercer liderança sobre o outro. Da mesma forma, a liderança pode ser alternada em diferentes momentos do processo produtivo.

Para que isso fique claro, basta lembrar que o capitão do navio cede o comando para um prático fazer as manobras até atracar a embarcação no cais. A mais alta patente de um navio abre mão da liderança diante de um profissional especializado em uma determinada função que, muitas vezes, nem fala o mesmo idioma.

O trio que mantém uma empresa em funcionamento deve ser facilmente identificável em um corpo funcional: boa comunicação entre os elementos com clarificação de conteúdo sempre que possível, objetivos claros e aceitos pelos membros da equipe e uma liderança capaz de orientar os passos de todos os processos.

Por  Prof. Dr. João Oliveira

O OLHO DO FURACÃO

                  

         Provavelmente, os gestores e seus líderes de equipe podem estar diante de situações jamais previstas na economia de mercado que surge como subproduto do momento político nacional. A impossibilidade de prever as rápidas mudanças causa turbulências que resultam em perdas substanciais muitas vezes impossíveis de serem recuperadas.

             Como fazer previsões, dentro de uma realidade como essa? É impraticável. Em um primeiro momento, talvez a avaliação que se faça é que a melhor forma de minimizar as possíveis perdas é uma política interna de recessão, que também pode ter impactos negativos de forma direta e acabar prejudicando essa mesma estrutura interna e refletindo, negativamente, na produtividade e/ou serviços. Caso não existam intervenções assertivas o momento pode destruir toda história de conquistas na construção do estado de ânimo do corpo laboral. Um forte aparato de ferramentas deve ser colocado em serviço pelo departamento de RH.

                Procurar manter elevado autoconceito realmente envolve um grande esforço dos gestores e líderes, mas, é o investimento que pode manter uma força coesa em prol da manutenção de um estado de ânimo positivo. Lembrando apenas que esforço não significa custo financeiro e sim criatividade e atitude.

                Elementos simples podem ser incorporados ou, caso já existam na organização, devem ser valorizados com uma incrementação de valores. Começando pelo Briefing e Debriefing. Processos simples e fáceis de serem efetuados que, necessariamente, nem precisam ser realizados pelos líderes de fato. Pode existir uma rotatividade nessas ações.

O Briefing – que ocorre no início da jornada – trata-se do momento em que a missão é declarada e os valores da empresa ressaltados, direcionando o sentimento de pertencimento para um objetivo comum. O time se une para enfrentar mais um dia que pode fazer toda diferença.

O Debriefing – momento final do período de trabalho - um retrospecto de toda jornada deve ser cuidadosamente relatado. Erros e acertos! O que ficou para amanhã? Como podemos fazer melhor?  Esse é o instante em que a equipe recupera a agenda produtiva e se programa para a jornada seguinte. Os erros devem ser destacados de forma impessoal, não se trata da pessoa e sim do problema. A busca por soluções é conjunta e a prospecção de resultados deve ser discutida de forma ampla.

Outro hábito que deve ser implantado é o Job Rotation Senior. Já conhecido de todos, no momento da entrada do profissional na empresa, a troca de funções pode ser uma boa alternativa para criar elevação de moral. Maximizar o aproveitamento das habilidades ou competências precisa ser o fator destacado do gestor em qualquer período de crise. Aqui, a escolha pode ser do próprio colaborador, realizada por meio de um simples instrumento de avaliação. Basta um questionário com poucas perguntas avaliando se ele está satisfeito com o seu posto e, qual outra posição na instituição ele se sentiria mais produtivo.

Talentos podem estar escondidos abafados pelos ruídos das preocupações com o futuro. Permitir a realização de um sonho, que necessariamente não significa realização profissional, é o mesmo que declarar confiança e respeito pelo trabalhador. Ao fim do período programado uma nova e rápida avaliação deve ser efetuada para aferir os resultados obtidos. Se o caminho apontado é a troca de função, uma nova programação pode ser elaborada e um plano de realocação pode ser colocado em prática.

Fato é que, no instante em que o gestor percebe a primeira parede de vento da tormenta ele deve se preparar para o momento seguinte: o olho do furacão.  Ao contrário do dito popular, estar no Olho do Furacão não é igual a um momento cheio de turbulência, trata-se de uma calmaria vigilante pois, o círculo de vento ronda os 360º do campo de visão.  O bom gestor deve aproveitar o silêncio dos ventos e montar suas barricadas compostas de tudo de melhor que seus colaboradores podem possuir.

Como duplo pesquisador, o gestor (e também o líder de equipe) deve ter um olho no telescópio, enxergando longe as movimentações externas, e o outro no microscópio, descobrindo talentos em sua própria equipe e permitindo a extração de toda capacidade desses elementos. A visão do jardineiro, que cuida carinhosamente de suas flores deve ser imediatamente substituída pelo mineiro, que cava em profundidade para extrair ouro do centro da Terra.

Focando no potencial interno, criando possibilidades para a manutenção de uma elevada autoestima corporativa junto ao investimento para o surgimento de habilidades inertes, a instituição pode transpor terrenos minados criando pontes ao invés de passos letárgicos. A diferença está na credibilidade do organismo institucional em suas capacidades de automotivação e renovação de talentos dentro do mesmo grupo.

Bernardino Ramazzini, célebre médico italiano, em 1700, efetuou a primeira classificação e sistematização de doenças do trabalho com a publicação de seu livro: De morbis Artificum Diatriba, considerada um verdadeiro marco na análise e das doenças que podem surgir com a atividade laboral. Dessa época, até os tempos atuais, poucos foram os pesquisadores que investiram na possibilidade da atuação, no ambiente de trabalho, servir como componente na construção de uma saúde física e mental. O contrário parece mais fácil de ser alcançado.

Por Prof. Dr. João Oliveira

EMPODERAMENTO DA MULHER

Várias publicações podem ser encontradas orientando os profissionais de como é possível usar melhor a linguagem não verbal no local de trabalho. Detalhes que vão desde da roupa que se veste até o modo de arrumar uma mesa de reuniões. Os cuidados que devem ser tomados para evitar discordâncias entre a comunicação verbal e a não verbal também sempre são tópicos importantes destacados em artigos, livros e revistas que focam no tema.

Poucos são os conteúdos voltados especificamente para o universo feminino que hoje ocupa lugar de destaque garantido dentro das instituições em quase todos os países. O fenômeno da líder gestora que emana poder com sua presença não chega a ser uma grande novidade nas instituições ocidentais, mas, alguns cuidados podem ser tomados para manter sempre um elevado nível de reconhecimento pela sua equipe de trabalho.

O espaço das mulheres no mercado de trabalho se amplia a cada ano e as barreiras, antes levantadas pelo perfil dos cargos que poderiam ser ocupados, agora se demonstram invalidas graças a capacidade de adaptação a todo tipo de desafio imposto pelas demandas emergentes. Não há estrutura organizacional que não perceba a multiplicidade da forma de pensar e agir do sexo feminino.

Longe de ser o sexo frágil, as mulheres dispõem de uma interação entre os hemisférios cerebrais muito mais eficiente que os homens. Isso ocorre por conta de um volumoso corpo caloso, a estrutura que existe bem no meio do cérebro unindo os dois lados por meio de conexões neurais. Isso permite uma troca de informações entre as regiões analíticas e emocionais com extrema velocidade permitindo que a mulher possa lidar com múltiplas tarefas ao mesmo tempo, enquanto, os homens, estão limitados em apenas uma única elaboração mental por vez. 

No entanto, ainda pode ser notado em algumas mulheres um perfil comportamental herdado, por uma provável memória filogenética, que pode ser percebido na assinatura exibida pela linguagem corporal. A renomada autora americana Carol Kinsey Goman (Phd) em seu texto de 2010: “10 Body Language Tips for Female Leaders” já ressaltava pequenas falhas na estrutura comportamental feminina que podem comprometer a imagem de uma líder diante de um grupo de colaborares masculinos, como relataremos adiante. 

O universo corporativo solicita que seus gestores possuam líderes que transmitam: calor, empatia, simpatia e carinho. Em conjunto com a autoridade conquistada pela expressão do poder que surge com a credibilidade e o status alcançado. Claro que o compromisso com os atos da fala verbalizados deve ter seus correspondentes materializados no mundo real. Assim, tudo que o líder gestor (de ambos os sexos) diz quando declara algo ou solicita em suas petições ao grupo de colaboradores deve ter consistência para criar a credibilidade necessária à liderança. 

A diferença na assinatura corporal, entre os sexos, pode ser corrigida com atenção a pequenos detalhes que, por serem absolutamente inconscientes, ainda podem ser percebidos em qualquer ambiente onde exista a interação entre homens e mulheres na organização. Alguns dos gestos e posturas são comuns aos dois sexos, mas, nem por isso devem ser menosprezados pela mulher que deseja polir sua imagem na instituição onde atua. Uma pequena lista pode ser útil para quem deseja alinhar a linguagem do corpo de forma a acrescentar qualidade aos talentos já existentes em uma líder gestora (GOMAN, 2010).

1 – As mulheres tendem a inclinar demasiadamente a cabeça para um dos lados quando se expressam através da linguagem verbal. Trata-se de uma forma de completar o que está sendo dito como uma afirmação ao conteúdo, mas esse gesto também sugere submissão.

2 – Outra tendência natural é uma necessidade inconsciente de diminuir em escala seus movimentos corporais. Aparentando uma vontade de ocupar um menor espaço no ambiente. A líder gestora deve buscar corrigir esse vício de linguagem corporal, mas, sem excessos.

3 – Muitos são os gestos de pacificação que funcionam como uma tentativa de diminuir a tensão e o estresse como: esfregar as mãos, tocar o pescoço, joias ou acariciar o próprio braço. Esses movimentos devem ser evitados sempre que forem percebidos.

4 - Mesmo querendo esbanjar simpatia, o que é muito bom, sorrir excessivamente pode diminuir a credibilidade principalmente quando se discute algo sério em alguma reunião no trabalho.

5 – Existe um movimento que é comum em homens e mulheres: balançar todo o corpo apoiado nos dois pés como um pêndulo. Esse jeito de reagir ao estresse é uma contramedida conhecida de momentos onde a ansiedade está presente. Também pode ser comparado a um balançar do berço do bebê. Claro, deve ser evitado, pois envia uma comunicação clara de nervosismo.

6 - Por ter uma voz mais aguda, as mulheres, de uma forma geral, procuram articular as frases aumentando o tom de voz ao final das frases que não são perguntas. Isso deve ser observado e pode ser corrigido (quando necessário) com exercícios de fonoaudiologia.

7 – Capaz de rápidas elaborações de pensamento, as mulheres, quase sempre, esperam mais tempo que os homens para articular sua fala durante uma negociação. Esse período de silêncio antes de voltar a falar dentro de uma conversação, especialmente no universo corporativo, pode parecer indecisão quando, na verdade, é o momento onde a mulher faz várias prospecções futuras sobre os resultados que podem ser alcançados.

8 - Quando deseja convencer alguém de suas ideias, tanto as mulheres quanto os homens, podem tender a usar gestos excessivos com as mãos, praticamente desenhando o que fala no ar com os braços. Isso não é aconselhável, pois podem ser confundidos com gestos de defesa ou ataque.

9 – Embora as diferenças de julgamento sobre o comportamento de homens e mulheres esteja diminuindo com o tempo, ainda existe um certo preconceito com o tipo de comportamento mantido pelas líderes. Os relacionamentos rápidos com membros da equipe ou que possam ser percebidos como tal podem diminuir o status de poder de uma líder gestora.

10 – Ter um aperto de mão delicado é natural das mulheres que são mais afetuosas. No entanto, esse gesto cortês também entrar na lista dos que podem sugerir submissão. Ter um aperto de mãos mais firme transmite confiança.

A preocupação de manter uma linguagem corporal que exiba um perfil de segurança e firmeza na atuação profissional não deve estará apenas centrada na figura feminina. Óbvio que o homem, igualmente, tem seus trejeitos inconscientes que contaminam suas palavras pela incongruência postural.

Apenas devemos lembrar que no ambiente corporativo todas as ferramentas que forem úteis ao crescimento pessoal devem ser absorvidas por quem almeja um desenvolvimento contínuo. Não é possível abrir mão de conhecimentos que podem ampliar a certeza, no meio do grupo de colaboradores, de estar sendo gerido por uma pessoa de competência ímpar.

Por Prof. Dr. João Oliveira

CANAL SENSORIAL PREFERENCIAL EM RH

                

Ter conhecimento dos sistemas representacionais tem uma enorme importância no ambiente corporativo, pois potencializa a comunicação em um nível de excelência. Caso a sigla PNL lhe cause estranheza tenha bastante atenção nessa leitura, afinal, trata-se de uma forma de mudar a maneira de como vemos e entendemos o mundo.

A PNL, Programação Neurolinguística, tem sua atenção voltada para três pontos da estrutura perceptiva humana:

1) Programação - entende que todos nós possuímos, como um computador, uma programação que formata o mundo como percebemos ao nosso modo. Assim, as experiências de vida, modelo familiar, religião e muitos outros aspectos de nossa existência, acabam modelando quem somos e como entendemos a realidade ao nosso redor.

2) Neuro – Parte do princípio que todos temos um sistema neural dotado de cinco sentidos capazes de codificar o mundo para ser analisado e interpretado pelo cérebro. É a parte do que seria o hardware nos computadores.

3) Linguística – Forma de acesso à essa programação que pode ser verbal ou não verbal. A estrutura interna só é alterada através de estratégias linguísticas além das próprias experiências.

Tendo isso como pano de fundo podemos focar nos Canais Sensoriais Preferenciais. Algumas pessoas especializam o modo como absorvem as informações. Algumas são visuais, outras sinestésicas e, outras ainda possuem o canal auditivo muito apurado. O ideal é que, para ser um bom comunicador, o profissional de RH tenha uma distribuição equilibrada entre esses três canais sensoriais.

Ocorre que grande parte das pessoas acaba se tornando, por um motivo ou outro, muito especializada em apenas um canal. Dessa forma, podemos encontrar pessoas que são altamente visuais deixando de lado os elementos da comunicação sinestésica e auditiva. Algumas que, por serem muito sinestésicas, acabam valorizando apenas aquelas que lhe interessam e deixando todo resto das informações de lado e, por último, as auditivas que também podem sofrer perda de conteúdo relativas aos outros canais menos significativos para elas.

Nem todas as pessoas apresentam enorme divergência entre os canais. Podemos encontrar profissionais que lidam muito bem com todo o perfil de inputs e, por isso, podem desfrutar de mais recursos na hora de lidar com situações de escolha. Afinal, eles entendem a comunicação que chega com mais detalhes que outras pessoas. O mundo fica maior.

O visual prefere ter as informações por escrito, aprecia gráficos, cores e apresentações de slides bem elaboradas. Já o sinestésico irá apreciar mais o toque nos objetos, nesse caso ter miniaturas, maquetes ou o próprio produto irá potencializar o entendimento. O auditivo, claro, prefere uma comunicação oral bem detalhada já que sua memória nessa área é excelente.

O grande desafio do profissional de RH é saber como lidar com todos de forma a não criar ruídos no processo comunicativo permitindo que a informação chegue clarificada para todos os perfis de sistema representacionais. Na prática, agradar gregos e troianos.

Ao montar a estratégia de intervenção, o profissional pode se valer de uma escuta ativa usando algum colaborador como referencial em determinado canal. Como fazem as grandes empresas quando solicitam uma pesquisa qualitativa: pequenos grupos de pessoas apreciam e discutem sobre o produto com ou sem interferência do pesquisador. No caso específico da empresa que propõe uma ação comunicativa para todo o corpo laboral, o ideal é que elementos já percebidos como expoentes em um único canal sensorial sejam submetidos ao conteúdo e, após isso, dê o feedback à equipe para que seja aferido o grau de entendimento.

Assim, o RH pode eliminar falhas na raiz e propiciar uma maior facilidade de acesso ao estado natural de interpretação de cada um. As imagens mentais, o self-talk, sensações e sentimentos podem ser barreiras ou aliados se os blocos de informações forem bem elaborados. Cuidar para que o corpo laboral entenda o que a linha está propondo já faz toda diferença no resultado.

Muitas vezes o conteúdo está colocado de forma impecável para um elemento receptor altamente visual. Mas, deixa muito a desejar para o entendimento de um auditivo que pode ter uma compreensão errada e ter atitudes contrárias às pretendidas pelos profissionais que elaboraram o material.

Todo o cuidado é pouco quando se lida com um grupo, mesmo que pequeno, de pessoas. Vale a premissa: “comunicação não é que se fala, é o que se entende”. Os outros, que são tocados pelo conteúdo que geramos, podem receber aquilo que falamos e fazemos através dos seus mapas mentais personalizados. Sempre que alguém ouve de forma distorcida o que para nós é claro, nos permite uma correção na forma como colocamos nossos pensamentos no mundo.

Mesmo fora do ambiente institucional esse conhecimento é valioso. Perceber como o outro entende e, principalmente, quais são nossas próprias falhas perceptivas. Saber qual é o canal mais forte e, se existem canais representacionais menos potentes, nos alerta para a possibilidade de tentar melhorar nossa capacidade de coletar dados informacionais do ambiente.

Trazendo para o dia a dia, muitos casamentos ou amizades podem ter pouca durabilidade simplesmente porque os elementos envolvidos não conseguiram adaptar seus processos representacionais do mundo de forma a poder alcançar o outro em seu entendimento.

Existem vários testes online disponíveis na internet para quem quiser descobrir qual o seu canal sensorial preferencial. Não se preocupe com resultados que apontam diferenças absurdas pois, não há nada que não possa ser alterado com treinos utilizando a neuróbica. Nossa mente possui uma incrível capacidade de mudanças, principalmente quando assim queremos.

Por Prof. Dr. João Oliveira

GESTÃO DE SUCESSOS

Esse novo livro do Prof. Dr. João Oliveira reúne textos que foram publicados em sua coluna mensal de RH na Revista Psique.

Alguns desses textos  levam a introspecção e outros apresentam ferramentas práticas que podem ser aplicadas diretamente no ambiente laboral.

Trata-se de uma leitura leve, cheia de informações úteis e muitas vezes recheada de bom humor.

Aproveite esse momento de encontro com textos que podem fazer a diferença em sua vida profissional.

AS AVES LÁ DO ESCRITÓRIO

A criatividade no setor de RH de qualquer empresa é a chave para uma boa cultura organizacional. Criar elementos comparativos que podem despertar a consciência e recuperar colaboradores que não estão adequados à realidade de produção de uma instituição não é somente uma questão de entretenimento, como muitos gestores podem pensar. Saber usar textos de incentivo com analogias pode provocar a reflexão sobre si mesmo e de suas ações na instituição.

Apresento alguns exemplos nesta coluna, porém alerto para o cuidado de não fazer essa ação em público para que não venha ocorrer brincadeiras que podem constranger um ou outro colaborador. O ideal é que o material seja distribuído em house organs, ou por lista de e-mail. Nada que possa facilitar a interação como nos grupos de WhatsApp.

Veja como alguns perfis podem ser analisados a partir de analogias no texto a seguir: No nosso escritório temos muitas pessoas que se parecem com aves e podem assim ser classificadas:

• O gavião fica observando parado no ar esperando o melhor momento para se apresentar como responsável por algo que deu certo. Aparece só no momento certo e sempre se aproveita de alguma situação. Muitas vezes pode parecer um elemento produtivo, mas, na verdade, outro colaborador quase sempre é o responsável pelos feitos que ele afirma serem de sua autoria. 
• O falcão é fiel ao líder e certeiro em suas ações. Extremante rápido quando está determinado a finalizar uma tarefa. 
• A águia muitas vezes é o perfil de um chefe imponente e que se coloca como um líder generoso capaz de ter todas as respostas possíveis sobre tudo e todos. Realmente causa impacto, pois sabe usar da sua influência entre os colaboradores para conseguir o melhor da equipe. 
• Os pombos são aqueles que ficam de cabeça baixa reclamando pelos cantos da empresa. Não são produtivos de fato, fazem o que é ordenado e pronto. 
• O galo é do tipo que fala alto com os outros e sempre se anuncia como o melhor. Na verdade, sempre fica esperando a solução dos problemas para depois subir no pódio e cantar vitória. Rival do gavião, teme perder sua posição e por isso está sempre contando vantagens sobre suas ações aos seus superiores. 
• O pavão é exibicionista que, diferente do galo, não se anuncia com a palavra e sim com sua imagem, pois se preocupa mais com ela que com a própria produtividade. 
• O beija flor é silencioso e veloz. Resolve tudo de forma rápida e correta. Todos confiam nele como capaz de solucionar os problemas mais complexos. Seu índice de produtividade é alto. O beija-flor é daqueles que tem a liderança natural conquistada pelo exemplo que dá com suas ações. 

Essas são as aves no nosso escritório. Qual delas você seria hoje?

Desta maneira é possível incentivar o pensamento crítico e também mostrar que as características podem não ser fixas. É possível que o colaborador passe de uma para outra, dependendo do desafio que lhe é proposto, da liderança envolvida, da equipe escolhida para o trabalho. Afinal, algumas situações podem gerar comportamentos que outras não desencadeiam, como insegurança, inexperiência, etc.

É importante ter cuidado para que as analogias, sejam feitas em aves, frutas, cenários, entre outras, não carreguem somente os perfis negativos. É essencial valorizar as características que são essenciais para a empresa.

Outra forma de se levar o leitor ao pensamento sobre si mesmo é a metáfora, em geral, uma história de fundo moral e ético. Existem centenas que podem ser usadas no ambiente empresarial. Veja o curto exemplo a seguir: Todos os dias o jardineiro conversava com suas flores enquanto cuidava delas. O carteiro, que sempre passava pelo local, um dia perguntou porque ele fazia isso. O jardineiro responde que estava mostrando às flores o seu amor e carinho por elas e que, muitas vezes, cantava ou recitava poemas afetuosos.

O carteiro riu muito e perguntou como ele podia saber se elas estavam entendendo o que ele dizia. O jardineiro se levantou e abriu os braços apresentando um jardim espetacularmente florido: - “Assim, disse ele, se tornando o melhor que podem. Cada uma do seu jeito!

Podemos muitas vezes receber o retorno de nosso esforço de forma diferente da que fazemos. Isso se dá porque as pessoas possuem diferentes formas de apresentar sua produtividade, seu agradecimento ou seu afeto. Um bom gestor deve ser igual a um jardineiro, jamais esperar que uma rosa se transforme em uma margarida, mas, saber que cada uma delas está fazendo o melhor de si para retribuir o que recebe. Cabe ao gestor, escolher o canteiro certo para cada espécie de flores.

Assim podemos nos utilizar de várias formas de conteúdo para facilitar a comunicação com o corpo institucional. Da mesma forma que essa metáfora traz o pensamento que o gestor é o responsável por colocar o profissional certo no cargo exato onde ele poderá ter sua produtividade máxima, o setor de RH pode se valer de outras que devem servir como elementos facilitadores de um processo de reflexão para um melhor desempenho.

A autopercepção cria possibilidades de aceitação ou de mudança no perfil comportamental. Quando o colaborador consegue elaborar o um desenho de sua própria atuação e mensurar sua capacidade de produção, em relação aos seus companheiros de trabalho, pode partir para um processo de renovação de suas habilidades em busca de alcançar novos níveis na organização.

Reuniões e treinamentos são importantes e devem ter uma presença constante no ambiente institucional. Mas, o processo de reflexão e questionamentos íntimos, que podem ser elencados pelas metáforas e analogias, sugerem um novo nível de possibilidades onde as histórias se integram sinergicamente com a estrutura psicológica do ouvinte/leitor.

Por Prof. Dr. João Oliveira

QUE O PRIMEIRO A CHEGAR ACENDA A LUZ

Sempre existe uma certa dose de reflexão sobre o momento financeiro do nosso país e isso tanto pode ocorrer no final quanto no começo do ano. A palavra crise se tornou comum em nosso vocabulário e, muito provavelmente, é mais verbalizada do que a palavra oportunidade. A velha frase “Enquanto uns choram outros vendem lenços ” pode até ter encaixe na filosofia de vida de alguns, mas, não cabe nesse momento de prospecção para um novo ano que se inicia.

A visão de uma estrada à ser percorrida deve sempre estar em um ângulo positivo mesmo que ela possa apresentar algum tipo de dificuldade. A instituição, que também é o reflexo da estrutura psicológica de seus colaboradores, precisa manter um status quo em alto nível mesmo quando o externo aponta para um quadro de turbulência no mercado.

Seja qual for a área de atuação – serviços, comércio ou indústria – sempre existem brechas que podem ser aproveitadas para reorientação do fluxo de esforços. Para tanto, é realmente necessário um esforço interno contínuo criando uma barreira contra o pessimismo que, uma vez instalado, se torna difícil de ser extirpado.

Existem boas técnicas para isso disponíveis em vários formatos. Um dos métodos mais aceitos e fáceis de serem montados, em qualquer perfil de atividade, é o da educação continuada: cursos e treinamentos internos. Não se trata de cursos de graduação nem mesmo algo que necessite de um corpo docente altamente qualificado com especializações internacionais: o simples basta para manter o equilíbrio da cultura organizacional.

Treinamentos que se sobrepõem sem deixar grandes lacunas de espaço vazio, ofertando diversas possibilidades de aprimoramentos, tanto no aspecto pessoal quanto profissional, quase sempre tornam o grupo coeso em prol da instituição, formando um corpo laboral com a capacidade de estar envolvido emocionalmente com a empresa.

Na verdade, essa noção de unidade não é algo comum entre os colaborares brasileiros. Mas, facilmente podemos imaginar uma empresa no Japão, onde as vagas em muitas indústrias são herdadas como um bem patrimonial pelos filhos dos antigos funcionários que se aposentam ou, alguns países europeus, onde demitir um trabalhador é prova da incapacidade do gestor. Se o funcionário não produz corretamente é porque houve uma falha na preparação desse profissional para o posto que ocupa ou o mesmo está alocado em posição equivocada, de um jeito ou do outro, podemos concluir: a responsabilidade é do gestor.

Assim sendo, podemos nos espelhar em empreendimentos que nunca cessam seus treinamentos e são referências em cases estudados internacionalmente. Provavelmente a mais famosa instituição que faz do treinamento interno uma religião quase fundamentalista é a Disney. Um exemplo do resultado disso é quanto à fidelidade de seus funcionários. Enquanto a média nacional tem uma rotatividade de 40%, na Disney essa taxa é menor que 1/3 disso e, na esfera dos funcionários de supervisão e gerência, a taxa cai para 6%. Lembrando que os salários oferecidos não são tão atraentes assim, um funcionário no início de sua carreira nos parques começa em U$ 4,85 por hora, relativamente baixo para os padrões dos EUA.

Sem medo de errar o termo correto é envolver o colaborador de forma que ele passe a ver a instituição como parte do seu próprio ecossistema. Sabemos que, sem a empresa o funcionário não tem rendimentos e, claro, sem a produtividade e engajamento do profissional de nada adianta existir a empresa.

Uma vez o prof. Darcy Ribeiro, grande educador e antropólogo, fez um discurso empolgado em meio ao planejamento de uma grande universidade no interior do Estado do Rio. São suas palavras: - “De nada adianta paredes firmes e microscópios possantes sem a mente das pessoas elaborando questionamentos. ” O que ele disse foi que não há nenhuma condição de produção somente com as estruturas, por melhor que sejam, sem a presença das pessoas que formam a alma de qualquer ambiente corporativo.

Quais são as possibilidades de treinamentos dentro de sua instituição? Antes que você possa responder, pense em quantas posições (funções) existem na sua organização. Qualquer uma delas, mesmo o pessoal que atua nas tarefas consideradas de baixo rendimento, pode ter aprimoramento. Lembre-se que o foco vai além de formar colaborares e sim de internalizar os valores da instituição.

Antes da partida de Colombo rumo ao desconhecido na noite de 3 de agosto de 1492 o mundo era cheio de incertezas quanto as estratégias possíveis. Diferente da viagem que culminou com a primeira alunissagem à Lua pela Apolo 11 em 1969, as viagens pelos oceanos não possibilitaram um sólido planejamento aos descobridores: eles se lançavam pelo entusiasmo e esperança de alcançarem resultados.

Hoje, qualquer um de nós pode levantar dados estatísticos apenas usando as ferramentas disponíveis na internet. São tantas as possibilidades que é possível se perder em um oceano de informações. O foco deve ser seletivo, diminuir o espectro de busca, na procura de conteúdo que pode ser replicado no formato de treinamentos para os integrantes da grande nau, belonave, que dispomos para enfrentar o mar bravio neste ano que se inicia.

Posicionar a Gestão de Pessoas como leme não é o que se espera para hoje, é algo que já devia estar posicionado desde sempre. Como alvo, o futuro próspero e a unidade interna coesa na firme embarcação em que podemos confiar durante qualquer tempestade em alto mar. Modificando o dito popular que assinala: “último a sair que apague a luz”. Devemos sim, manter a luz da prosperidade sempre acesa, como um farol, que indica o caminho para uma navegação segura.

Por Prof. Dr. João Oliveira

NEGOCIAÇÃO VERBAL

Sabemos que a comunicação é a base de qualquer gestão. Na verdade, não existe uma instituição sem que antes se estabeleça um acordo, pelo menos entre duas pessoas, para uma ação comum. Isso só é possível se as duas partes conseguirem entrar em um acordo após uma negociação.

Sendo assim, a negociação se torna, tal qual a comunicação, uma peça chave para qualquer estrutura organizacional. Sem uma estratégia de negociação o processo comunicacional entrará em colapso em algum momento, trazendo danos à instituição como um todo.

Existem algumas formas já definidas de negociação como define Matus (1994):

• Cooperativa: baseada em interesses distintos e objetivos comuns, dando lugar a um jogo de soma positiva quando as partes entram em acordo. 
• Conflitiva: baseada em interesses opostos, dando lugar a um jogo de soma-zero onde alguém ganha quando o outro perde. Isso ocorre porque as partes não querem abrir mãos de nenhum item de seus interesses. 
•  Mista: baseada em interesses opostos combinados com motivações distintas, dando lugar a uma negociação mista. Esse é o jogo do ganha-ganha: todos saem com seus interesses (ou parte deles) resolvidos. 

John Nash, matemático norte-americano falecido em maio deste ano, ganhou o Nobel de Economia em 1994 com a sua Teoria dos Jogos que trata exatamente das possibilidades existentes em um ambiente de negociações. Largamente utilizada em várias áreas, essa teoria demonstra as principais estratégias usadas por lados opostos de uma negociação.

Uma dica valiosa é sempre colocar o problema antes da solução é um bom método para atrair a atenção desde que, sempre se possua opções para finalizar o problema. De forma alguma é bem-vindo um interlocutor que sempre traz à tona problemas sem soluções. Quem atua dessa forma para a ser considerado um problema também e poucos irão querer participar de uma negociação com ele.

Ocorre que, um dos mais graves problemas que pode surgir durante uma negociação, é quando uma das partes não abre mão de sua posição. Sobre isso, os autores Fisher & Ertel (1997) demonstram que existe uma diferença entre posições e interesses.

Quando só existe uma maneira de satisfazer uma das partes isso é uma posição. Mas, quando existem várias maneiras de satisfazer uma exigência trata-se de um interesse. Procurar levar sempre interesses ao plano da negociação é uma boa estratégia para se criar possibilidades de resolução.

Com o processo da negociação iniciado é importante esquecer as situações ruins que ocorreram no passado e tomar foco apenas no futuro, que será gerado graças ao entendimento mútuo. Trazer os fracassos ao momento presente pode alterar a percepção emocional das partes e gerar frustrações mesmo quando diante de excelentes soluções atuais.

Manter sempre uma mente aberta para as várias possibilidades que podem surgir durante o diálogo é uma regra de ouro. Isso só é possível de fato se existir uma escuta ativa e uma comunicação clarificada. Não ter vergonha de pedir mais explicações sobre o posicionamento do outro é a garantia do entendimento pleno para diminuir os ruídos existentes no curso da ação.

No momento em que uma contenda se inicia é necessário manter uma observação contínua para avaliar se as partes estão caminhando para um acordo que possa beneficiar a instituição ou as instituições envolvidas. O gestor deve encarar este processo como um item da engrenagem de funcionamento e não como um problema recorrente. Sempre teremos negociações e as técnicas são úteis para diminuir os riscos de falhas.

Jamais um interlocutor deve focar a dificuldade na pessoa que negocia uma solução. Na verdade, um bom negociador procura ser amável com a pessoa e rigoroso com o problema. O efeito dessa atitude cria uma dissonância cognitiva que, como fenômeno psicológico, deve criar um campo emocional mais adequado à resolução.

A empatia também é parte do ferramental de uma negociação em curso. A capacidade de se colocar no lugar do outro e, de forma estratégica, usar desse instrumento para dissociar o outro negociador. Provocar no outro um pensamento deslocado de sua própria pessoa: - “O que você acredita que fulano faria se estivesse em sua posição agora? Como ele veria esse problema? ” Isso oferta a possibilidade de a pessoa tirar um pouco o peso do próprio ego e abrir novas possibilidades.

O silêncio, após uma pergunta bem elaborada, pode trazer uma reflexão do outro. Procure sempre permitir a fala do outro sem procurar convencer com argumentos múltiplos. Quem traz boas notícias para todos verá que a argumentação contrária não consegue sustentar seu ponto de vista.

Tendo em vista que todas as opções podem ser válidas no final, o bom negociador não deve atacar a alternativa de resolução apontada pelo outro. Afinal, ela pode ser a única possível para atender a posição colocada pelo outro. Quando a sobrevivência da instituição é colocada em questão, medidas extremas podem ser praticadas mesmo que não sejam excelentes opções.

Não existe solução inalcançável. Sempre teremos possibilidades mesmo que tenhamos de abrir mão de parte de nossos interesses. Quando criança, diante da desavença de dois irmãos que disputavam um pedaço de bolo, a sábia mãe disse: - “ Façam assim: um corta e o outro escolhe o pedaço que quiser! ”.

Por Prof. Dr. João Oliveira

O NOVO MENTORING

A velocidade de mudanças que ocorrem no mercado acaba por imprimir um determinado perfil de resolutividade nas instituições que desejam se manter no ambiente de competitividade. Torna-se necessário ter profissionais qualificados disponíveis para atender as demandas que se tornam cada vez mais urgentes. Os profissionais devem possuir agilidade nas resoluções dos problemas que surgem com assertividade: a empresa não pode parar para pensar muito.

Uma forma de preparar esses profissionais para uma atuação com menor taxa se erros é manter, de forma contínua na empresa, o Mentoring Interno bem atuante. Profissionais mais experientes que passam conhecimento para os mais novos auxiliando na formação profissional no perfil mais adequado àquela empresa.

No Brasil enfrentamos algumas dificuldades quanto a plena atividade do Mentoring em alguns perfis profissionais. Por um lado, alguns veteranos temem passar seus conhecimentos e serem substituídos pelos colegas mais novos e, pelo outro, os jovens querem propor mudanças radicais para implementarem estilo próprio e marcarem território.

Em muitas outras instituições onde a comunicação é clara e a estabilidade para o elemento produtivo é garantida, o mentoring consegue se estabelecer e dá bons frutos. Nos países onde esse processo faz parte da estrutura normal de trabalho, o resultado é aferido pelos lucros alcançados. A General Eletric do Jack Welch talvez seja o exemplo mais presente de como uma companhia pode crescer rapidamente usando o mentoring como estratégia de preparação profissional. O próprio Welch preparou o seu sucessor e, enquanto esteve à frente da G.E. atuou como mentor, diretamente, com 750 executivos da companhia.

No entanto, existe um outro perfil de mentoring que não fica retido entre as paredes da instituição: o mentoring externo. Empresas que possuem interesses comuns, e que não são concorrentes entre si, podem se auxiliar mutuamente provendo conhecimento específico umas às outras que podem alavancar produtividade, dando lucratividade aos dois lados da mesa.

As vantagens são muitas para as empresas que conseguem estruturar esse tipo de relação com outra instituição:

1 – Ampliação da rede de mercado: os clientes de uma empresa podem também se beneficiar dos serviços ou produtos da outra.

2 – Sinergia: novas ideias de atuação no mercado sempre surgem quando existe um mentoring eficiente. Até mesmo novos produtos podem ser lançados com a participação de duas ou mais empresas.

3 – Especialidades se completam: produção, distribuição, pontos de venda, treinamento de equipes, atendimento... os ramos de atuação são inúmeros e, quando existe confiança entre as partes as ações são exponencialmente ampliadas.

4 – Credibilidade no mercado: quando as empresas se apresentam no mercado no formato de compartilhamento das soluções ampliam suas estruturas de confiança. Afinal, o cliente agora pode contar com dois gestores capazes de solucionar possíveis problemas com o produto/serviço.

5 – Melhores profissionais: em todo intercâmbio sempre existe grande troca de conhecimentos e experiências. Mentoring externo apresenta outros pontos de vista sobre o mercado e pode acrescentar muito aos profissionais envolvidos.

Existem várias maneiras de criar uma relação de mentoring externo entre as instituições. Isso vai depender, em grande parte, do perfil das instituições envolvidas. Um tipo muito comum é o da assistência técnica. Uma empresa cria um produto que será distribuído em uma grande área, mas, não possui uma estrutura de atendimento ampla e, por isso prepara pequenas empresas para serem credenciados em determinadas áreas no que tange ao atendimento do cliente.

O segundo mais comum é a rede de distribuição seguido de perto pelos pontos de venda especializados. Da mesma forma uma indústria foca seus esforços na preparação do produto e, compartilha esse produto com suas especificidades para outras empresas que fazem o processo de distribuição e outras que adotam a exclusividade de vendas desse mesmo produto.

O mundo de hoje dá preferência aos profissionais e empresas especialistas. Até aceita os generalistas, mas, sempre que comparados, os que se apresentam como voltados exclusivamente para um produto/serviço acabam levando vantagem. Nesse ponto o valor do produto/serviço pode ser até um pouco mais caro, desde que o cliente perceba que o fornecedor é capaz de solucionar qualquer situação de revés no futuro em relação ao que está sendo adquirido.

Provavelmente a relação de mentoring mais antiga é a que dá nome a esse processo; Mentor foi deixado por Ulisses, rei de Ítaca, para que instruísse seu filho, Telémaco, até sua volta da guerra de Troia. A história, contada por Homero em “A Odisséia”, coloca Mentor na posição de responsável pela educação de Telêmaco e pela formação de seu caráter ensinando valores para que este adquirisse sabedoria em suas decisões.

A força dessa relação e a posterior renovação da mesma história em 1699 pelo escritor francês François de Salignac, que escreveu “As Aventuras de Telêmaco”, acabou por dar projeção ao personagem Mentor ao ponto de ser criado um verbo: mentorear. Assim, de forma semântica correta, é possível mentorear e ser mentoreado.

Estar sempre aberto as novas possibilidades de crescimento sendo capaz de analisar os conceitos envolvidos para, com sabedoria, aproveitar o melhor que o outro possui para nos ofertar pode ser o diferencial que o sistema de mentoring nos apresenta. Se ainda não esteve dentro deste sistema, se prepare, ele com certeza está cada vez mais próximo de todos nós que queremos avançar em nossas atividades profissionais.



Por Prof. Dr. João Oliveira

NEGOCIAÇÃO: ELEMENTO BÁSICO DO SUCESSO NA EMPRESA

Quando Darwin discorria em sua obra sobre a evolução das espécies deixou claro que são aquelas que melhor se adaptam no ambiente que sobrevivem e que, necessariamente não são as mais fortes. No momento atual, agregar valores e diluir conflitos é um ponto importante em qualquer instituição e, embora isso seja, culturalmente falando, uma atribuição do gestor, também deve ser uma constante na mente de cada colaborador.

Quase sempre estamos dependendo do outro para alcançar nossos objetivos. Por isso, a negociação está presente no dia a dia em todos os ambientes através de situações simples como decidir onde será a reunião dessa semana, ou complexas, onde postos de trabalhos podem ser suprimidos. Assim, estar dialogando com os elementos de uma instituição é um exercício de clarificação da comunicação e assertividade, principalmente no quesito emocional.

Dessa forma saber negociar para obter os melhores resultados possíveis é uma qualidade indispensável para quem desejar alcançar sucesso no ambiente corporativo. John Nash, matemático americano, recebeu um prêmio Nobel graças à sua participação na elaboração na Teoria dos Jogos. Essa teoria, hoje aplicada em quase todos os ramos onde exista interação entre humanos, fala sobre a possibilidade de se obter o melhor resultado possível de forma que todos os participantes envolvidos na disputa obtenham resultados positivos também. Seria como uma troca de concessões, onde todos os lados pudessem sair ganhando.

Todas as organizações de uma maneira geral dependem da cooperação entre os seus colaboradores e outras instituições para obterem resultados positivos no mercado. O processo comunicacional é o elemento fundamental para se estabelecer trabalho conjunto efetivo e o conflito é a quebra de pacto pela produtividade.

No entanto, existem diferentes características de personalidades, diversas estruturas socioculturais de onde se originam os integrantes da estrutura e, isso, vai definir suas atitudes, e a natureza de seus relacionamentos, tipos de acordos possíveis e o compromisso posterior com as decisões formadas. Não se trata de uma regra matemática onde diferentes valores, quando somados repetida vezes, irão apresentar os mesmos resultados. O ser humano é complexo e demanda certa flexibilidade de estratégias quando se deseja o sucesso na negociação.

Podemos elencar três características básicas necessárias para uma boa argumentação durante a negociação: conhecimento, habilidades e atitudes. Não se pode entrar em uma negociação onde o tema é desconhecido ou se têm poucas referências e, negociar também depende de uma certa dose de habilidade conversacional. Por último, é necessária a atitude de querer alterar o processo final. Resumindo: trata-se de uma habilidade que pode ser desenvolvida, pois é importante em qualquer estrutura.

Sempre teremos opiniões divergentes de como solucionar demandas. Um gestor, mesmo tendo autoridade para as intervenções, também deve ouvir outros posicionamentos que podem apresentar criativas soluções ou argumentos convincentes. Reconhecidamente, nos dias atuais, a questão da mobilidade e flexibilidade são imperativas no universo corporativo. Sem a devida atenção, oportunidades podem ser desperdiçadas e interesses contrariados. A necessidade do olhar global, e não só nos próprios interesses, é uma premissa básica para uma competitividade saudável.

O então Ministro do Comércio e Desenvolvimento Internacional da Inglaterra disse certa vez em 2007: “No século XX, a potência de um país era medida pelo que ele poderia destruir. No século XXI, a força deve ser medida pelo que somos capazes de construir juntos”. Para isso a negociação é a ferramenta mais importante: aglutinar valores.

Manter a ética profissional e o respeito aos posicionamentos diversos também é um exercício de empatia: a capacidade de se colocar no lugar do outro. Até mesmo em uma entrevista de recrutamento e seleção, antes de adentrar ao ambiente corporativo, já é avaliada a capacidade do possível futuro colaborador em lidar com conflitos e qual o seu nível de habilidade em negociação.

Na verdade, qualquer diálogo já é um pequeno exercício de negociação. Seja em um momento social ou familiar, longe das decisões profissionais, ter a capacidade de lidar com antagonismos, sem criar dicotomias, limitando-se apenas a dois posicionamentos (certo ou errado) deve alavancar melhores relacionamentos. Sendo assim, aprimorar as táticas de conversação e a capacidade de aceitar o diferente como parte de um procedimento em busca da solução deve ser um caminho para o sucesso na contemporaneidade.

Sabemos que o departamento de RH de qualquer empresa deve funcionar como um coração que bombeia sangue renovado para todo organismo. Ser um desses profissionais requer atenção a fluidez da comunicação entre as partes integrantes de uma estrutura organizacional. Lançar mão de treinamentos e dinâmicas onde partes opostas interagem em busca de recursos para solucionarem tarefas é um bom meio de criar sinergia. Onde existe uma boa sinergia ocorrendo entre os colaboradores existe também a certeza de sucesso à frente.

Por Prof. Dr. João Oliveira

VER, OUVIR E FALAR

Todos já devem ter visto, ao menos uma vez na vida, a figura dos Três Macacos Sábios. Eles são de origem japonesa: Mizaru, cobrindo os olhos, para não ver o mal; Kikazaru, cobrindo as orelhas, para não escutar o mal; e Iwazaru, cobrindo a boca, para não falar o mal. Simplificando: não veja, não escute e não fale o mal.

Infelizmente isso não funciona no mundo corporativo. 

Os macacos surgiram no século XVII sobre a porta de um santuário em Nikko, e devem ter sido inspirados nos ensinamentos de Confúcio. No mundo atual, corporativo, o bom gestor deve ter uma nova representação pictórica: olhos bem abertos, ouvidos atentos e ter uma excelente capacidade comunicacional.

Sem essas capacidades bem afinadas dificilmente um líder conseguirá manter sua equipe de trabalho motivada e produtiva. Saber coordenar pessoas exige uma capacidade ímpar de perceber falhas no processo e intervir afim de direcionar ações corretivas. Portanto, não cabe fechar os olhos ou fingir que nada está acontecendo, isso irá levar a empresa a um destino certo: fracasso.

Separando as capacidades:

1 - Observar tanto o modelo externo, alterações que ocorrem no mercado, quanto o ambiente interno, onde reside o núcleo mantenedor da instituição. Os olhos devem estar bem abertos e treinados para detectar qualquer movimento que possa comprometer a movimentação sincrônica. Qualquer detalhe é importante.

Certa vez uma lata de lixo sem tampa foi a causa de um princípio de incêndio em uma fábrica de refrigerantes. Um visitante, mais distraído, jogou a ponta de um cigarro aceso em meio a papeis finos e facilmente inflamáveis. O fogo foi contido imediatamente e, disso, nasceu a regra de ouro que todos conhecemos hoje: é proibido fumar dentro de instalações com inflamáveis. As grandes empresas disponibilizam espaços para os fumantes em áreas específicas com ventilação ou, ao ar livre. Neste caso a medida veio após a falha. O ideal é que o gestor possa ter a capacidade de prospectar o futuro a partir de indícios presentes.

2 - Ouvir com atenção. Fontes confiáveis, notícias nos veículos de comunicação, SAC e se colocar disponível para todos os colaboradores sabendo ouvir, pode trazer à tona informações importantes para o rumo da empresa. Muitas vezes, um pequeno detalhe quando corrigido rapidamente pode evitar uma catástrofe. Como o gestor não é onipresente deve ter ouvidos bem atentos e saber selecionar o que de fato é relevante.

Um funcionário de uma instituição de ensino nos Estados Unidos percebeu que os alunos de graduação com notas baixas eram os mais prováveis a desistir antes do quarto período. Por várias vezes ele procurou a gestão da universidade procurando apoio para criar um sistema de detecção automática com padrão para criar um aviso de alerta para os professores darem mais atenção a esses indivíduos antes da desistência. Como não conseguiu ser ouvido, buscou outra instituição e hoje esse programa é responsável pela diminuição da evasão universitária em vários estados americanos.

3- Falar o que deve ser dito. Isso não significa dizer tudo o que se pensa, afinal a assertividade na fala do gestor é uma poderosa ferramenta motivadora. Pior ainda quando os colaboradores também não se comunicam. Saber passar a informação à frente na forma verbal é uma arte mais que necessária na instituição, a comunicação é tudo. Muitas são as pessoas que não falam o que tem a dizer por vergonha ou medo. Falhas no processo comunicacional sempre geram problemas absolutamente desnecessários e facilmente evitáveis.

Um hospital, por exemplo, não pode ter falha no processo de comunicação de maneira alguma, afinal, disso depende vidas humanas. No mês de fevereiro de 2015 um hospital de referência do Rio de Janeiro deixou um paciente em alta ocupando um leito de UTI, que é extremamente necessário para pessoas em estado de risco de morte, por quase um dia inteiro apenas porque um funcionário esqueceu de falar ao setor de internação da liberação do paciente pelo médico. Um funcionário de apoio (limpeza) alertado pelo próprio paciente levou a preciosa informação, por conta própria, até o responsável pela organização de leitos. O ato pode ter salvo uma vida, pois, a lista de espera para vagas na UTI naquele dia era de três pessoas.

Os macacos de Nikko podem ser úteis no universo da vida pessoal ou, mais importantes ainda no século XVII, quando a comunicação tinha um perfil bem diferenciado dos dias atuais. Na empresa não corra o risco de nada ver, ouvir ou falar. O preço pode ser alto e cobrado de uma só vez.

Por  Prof. Dr. João Oliveira

ONDE ESTÁ A SOLUÇÃO?

O universo organizacional está repleto de treinamentos e palestrantes motivacionais de todos os gostos e perfis. Ter uma agenda voltada para o desenvolvimento interno é imprescindível, extremamente salutar e necessário para manter a equipe produtiva e caminhando na mesma direção. No entanto, antes de criar um programa de treinamento ou montar uma programação com palestrantes é necessário detectar quais são as necessidades da sua instituição: qual é o problema que precisamos resolver?

                Um Levantamento de Necessidades (LN) deve ser elaborado para ajustar as ações que serão implementadas e, que estejam alinhadas com as reais necessidades da instituição. Para isso muitos cuidados devem ser tomados para que o LN seja feito de forma correta e consiga extrair as informações adequadamente. Descobrir as falhas é o primeiro passo no planejamento de um bom programa de treinamentos.

                Antes de mais nada é bom deixar claro que isso não se trata de uma medida corretiva. Não estamos tentando solucionar o problema nesse momento e sim, procurando evitar a reincidência desses problemas no futuro. Com o pensamento voltado para esse formato, se torna mais fácil conseguir as informações, pois não se está buscando culpados nem ações que podem soar como punitivas. Ter o apoio de todos os envolvidos é muito importante para que o LN tenha sucesso.

                A verdade é que o LN deve ser uma rotina dentro da empresa que se preocupa em estar sempre à frente de seus concorrentes e prestando o melhor serviço/produto/atendimento ao seu cliente. Para tal podem ser usados vários mecanismos como, por exemplo:

Questionário

Avaliação de desempenho

Discussão em grupo

Reuniões interdepartamentais

Entrevista estruturada

Pesquisa de clima organizacional

Pesquisa de satisfação de clientes

Existem ainda muitos outros mecanismos que a criatividade e multiplicidade estrutural da instituição podem criar. Importante ressaltar que, com a rede mundial de comunicação, hoje é possível alcançar o cliente mesmo ele estando distante no espaço físico e, além do tempo da aquisição do produto ou serviço. Assim, a empresa pode se fazer presente ao questionar se o produto/serviço está de acordo com as expectativas do cliente anos depois de sua primeira aquisição.

Após a coleta de dados e a descoberta dos pontos de fratura, é necessária uma perfeita identificação e interpretação das necessidades reais de treinamento. Assim pode-se começar a focar nos pontos relevantes para o delineamento do programa de treinamento.

Primeiro ponto: Público Alvo – Um programa de treinamento deve direcionar as informações no formato específico de seu público alvo. De nada adianta usar uma linguagem única para públicos diferentes. Quanto maior for a empresa mais diversidade teremos e, com isso, formas de comunicação ineficientes em alguns setores. Separar os diferentes públicos alvos que necessitam de treinamento, identificando a melhor forma de passar a informação, é um ponto decisivo no sucesso ou fracasso do seu programa de treinamento.

Segundo ponto: Objetivo e Período – Qual o resultado esperado e quanto tempo temos para isso? O interessante é que quando uma empresa passa por dificuldades de mercado, o primeiro ponto que se pensa em cortar para diminuir os custos é o programa de treinamentos e, quando se lança um programa de treinamento, espera-se um retorno em curtíssimo prazo. Um absoluto contrassenso. Para que tudo possa fluir é bom definir claramente quais são os objetivos que devem ser alcançados em um tempo possível sem falsas expectativas.

Terceiro Ponto:  Definição do Tema e Metodologia – Após definir os objetivos fica mais claro quais os temas que devem ser abordados e, qual a metodologia que será utilizada no processo.  Nesse ponto um novo leque se abre e é necessária uma atenção maior.

Qual a melhor forma de se passar informações para o corpo laboral? Podemos ficar na tradicional sala de aula ou colocar todo o treinamento no sistema de Educação a Distância (EAD). Melhor ainda se os dois processos forem usados. O treinamento presencial unido ao aprofundamento do EAD.

A vantagem do EAD é a possibilidade da multiplicidade de conteúdo: vídeoaulas, palestras, conferências, formulários, questionários, testes, estudos de casos e etc. Já o presencial possibilita a interação dos participantes com as dinâmicas de grupos, jogos para gestão de pessoas, dramatizações e etc.

No momento atual, onde todos possuem acesso à internet, o ideal é, após todo o processo descrito, lançar mão das duas metodologias. A plataforma Moodle de EAD, por exemplo, é gratuita e muito fácil de se operar. Não há necessidade de um longo período de adaptação pois, é intuitiva.  Como sempre, as empresas que não se adaptarem à velocidade de mudanças do mercado irão sucumbir diante de outras mais ágeis.

O segredo não é somente descobrir onde está o problema e corrigir pontualmente. Claro que isso também possui seu valor, mas, providenciar a solução adequada com um processo de LN rotineiro e treinamentos contínuos é garantia, para toda linha temporal futura, que os atores produtivos estarão sempre refletindo o melhor de sua instituição e contribuindo como parceiros para o sucesso da mesma.

Por Prof. Dr. João Oliveira

UMA LUZ NA FRENTE DO TÚNEL

A jornada de trabalho, que antes poderia chegar até 16 horas por dia nos primórdios da estruturação trabalhista, agora pode nem sequer existir como evento cotidiano. Crescemos, assim, bem ao estilo de Tempos Modernos de Charlie Chaplin ou do pensamento de F.W. Taylor que, sem o árduo trabalho devidamente organizado não existe produtividade. Essas imagens parecem que já estão geneticamente programadas e fazem parte da natureza humana.

O poeta português Bulhões Pato (1828 – 1910) em sua obra O Rei e o Sapateiro deixa claro a expectativa do humilde trabalhador diante da possibilidade de crescer profissionalmente em qualquer ramo de atividade no século XVIII:

"Ribeiros correm aos rios,
Os rios correm ao mar;
São tudo leis deste mundo
Que ninguém pode atalhar:
Quem nasce para ser pobre
Não lhe vale o trabalhar!"

                Jamais poderia o poeta prever o surgimento de modelos de negócios como as startups que privilegiam o estilo de vida. Boas ideias valem mais do que muito trabalho e podem ter rentabilidade duradoura no universo consumista da internet.

                A base da indústria, até então, era de fabricar um produto para cada pessoa. Não se pode distribuir a mesma panela para várias donas de casa nem o mesmo carro para muitas famílias. Os modelos de negócios que surgem com a internet alteram esse formato ofertando o mesmo produto ou serviço para múltiplos usuários simultaneamente em vários nichos de mercado diferentes. Assim, a linha de produção ocorre uma única vez para a materialização de cada produto e, após isso, a divulgação e manutenção passam a ser figura de primeiro plano. O produto, em si, pode ser distribuído milhares de vezes tornando desnecessário uma grande força de trabalho voltada para a produção.

                Claro que, nenhuma empresa de sucesso deixa de produzir novos produtos. No entanto, esse atual design de negócios abre uma incrível janela de oportunidade para muitos profissionais que podem ser inseridos. A quebra do padrão existente em conjunto com a possibilidade de rendimentos constantes tem atraído muitas pessoas para esse ramo de atividade. Exclua-se aqui a rigidez do relógio de ponto e a obrigatoriedade do deslocamento diário para um local específico destinado a produção, somente isso já garante um novo perfil de aproveitamento do tempo, principalmente em grandes cidades, onde as idas e vindas podem levar até três horas de vida todos os dias.

                Como sempre existe uma nova crise em curso, deve também existir uma solução. A antiga frase: “Enquanto uns choram outros vendem lenços” deve ser relembrada da mesma forma que sabemos da existência da lei da gravidade. O mercado exige de nós velocidade de resposta e as oportunidades podem não ter mais o mesmo escopo de nossas primeiras escolhas e, nem ao menos, exigir de nós o mesmo esforço e tempo.

                A oportunidade de criar um novo modelo de negócio por estar dentro da nossa própria estrutura que, em alguns casos, pode necessitar apenas de algumas pequenas modificações. Trata-se de um movimento contínuo que retrata a máxima conhecida de Darwin: “- Sobrevive a espécie que melhor se adapta ao ambiente”.

                Todos os países do mundo já viveram momentos de crise. O melhor exemplo de como uma estrutura forte pode surgir de uma crise arrasadora é o Japão. Mesmo depois de receber duas bombas nucleares e ter o país destruído pela guerra conseguiu se transformar em uma potência mundial graças a capacidade de trabalho inovador de seu povo.

                Podemos ter vários exemplos motivadores e, vale a pena pensar, se um dia nossa própria história de sucesso poderá também se transformar em um “case” para ser discutido. Sair do lugar comum não é tão difícil como parece se for possível investir no capital humano o único elemento transformador dentro desse contexto. Se recursos forem deslocados para o preparo dos colaboradores (treinamentos, cursos e etc) algo deve ocorrer na direção da nova produtividade.

                A liberação das amarras do tradicional modelo da relação do homem no ambiente de trabalho limita a capacidade criativa e, com isso, abafa novas possibilidades de surgirem as reais ideias inovadoras. O tempo laboral pode ser alterado ou, mesmo no tempo concreto, mecanismos que incentivem o novo modo de pensar, devem ser disponibilizados para que os colaboradores tenham a oportunidade de aplicar suas potencialidades.

                Pensar que tijolos colocados uns sobre os outros é a única forma de se construir um muro é retroceder a uma era antes da globalização. Ter a mente aberta e permitir diversos formatos de procedimentos na esfera institucional é garantir uma larga probabilidade de estar sempre colocando algo diferenciado para o mercador consumidor.

                A paralisação dos esforços em busca de surpreender os clientes é garantir uma retração de vendas ou prestação de serviço em pouco tempo. Caso não faça isso outros o farão e, como aprendemos logo no início da jornada nesse ramo, quem oferta mais qualidade pode até ter um preço um pouco maior, mas sempre acaba conquistando o cliente.

                Criar um deslocamento da imagem natural do que até então entendemos por trabalho e produção pode significar a quebra do paradigma mais presente na mente de quase todos os seres humanos: somente com muito trabalho se consegue alcançar o sucesso. E se, na verdade, a luz estiver no começo do túnel e não ao final?

                O pensamento reinante é que o sucesso é para poucos e que só surge após longo e penoso esforço. Verdade é que existem vários tipos de sucesso da mesma forma que existem várias modalidades de trabalho. A criatividade pode poupar muito trabalho físico (modelo mais comum de pensar esforço) e tornar o caminho até o sucesso menos doloroso para quem dela se apropria. Todavia é minimamente necessário colocar as ideias em prática e arriscar ser bem-sucedido ou não.

                Não é necessário um grande pátio de estoque ou inúmeros colaboradores para estar presente produtivamente no mercado global. A capacidade de se alcançar um cliente nos dias atuais é completamente diferente de poucos anos atrás. Mesmo as instituições que funcionam de modo puramente presenciais já encontram modelos de treinamento a distância. Existe alguma dúvida sobre o crescimento do universo de ensino EAD?

                Assim, pensar se tornar o ato de trabalho mais requisitado em qualquer instituição que busque o sucesso. Visão ampla de campo e a capacidade de obter informações atualizadas todo o tempo se tornaram apenas mais uma das competências técnicas e comportamentais requeridas em qualquer processo de seleção.

                Priorizar o estilo de vida, como bem sabemos, nos dá longevidade. Saber escolher onde e como investir nosso tempo produtivo pode ser o segredo para obtermos resultados que vão além do retorno financeiro. Sempre existe a possibilidade de estruturar atividades produtivas desde que exista o preparo, um plano de ação e, principalmente: novas ideias!

              

Por Prof. Dr. João Oliveira

CRESCIMENTO PROFISSIONAL

Não é trabalho fácil elencar as competências necessárias para cada função, projetar uma política salarial que seja justa com os colaboradores ao mesmo tempo em que está de acordo com as estratégias da organização e, além disso, traçar um caminho seguro por onde o profissional pode trilhar seu crescimento dentro da instituição.

A elaboração organização de um Plano de Careira pode trazer muitos benefícios como possuir um quadro de colaboradores adequado às necessidades da organização; evitar divergências de remuneração; ajudar a reduzir a rotatividade e o absenteísmo; contribuir para a motivação dos colaboradores, aumentar a produtividade e qualidade dos serviços realizados e ainda, oferecer excelente oportunidade para o crescimento profissional e ascensão dos colaboradores na empresa.

Sendo assim, vale à pena o esforço para se ter um Plano de Carreira mesmo que sua empresa esteja apenas começando e não tenha um número grande de funções. Na verdade, é bem mais fácil começar uma empresa já construindo o Plano de Carreiras do que instituir tal procedimento quando a organização já cresceu o suficiente para ter prejuízos pela sua falta.

Uma boa empresa de consultoria de RH é a melhor opção para o desenvolvimento do Plano de Carreira. O olhar externo e imparcial terá sempre um melhor resultado por não estar envolvida diretamente no processo interno da empresa. Não se trata apenas de uma questão de idoneidade e sim de questões emocionais comuns aos participantes de ações como essas.

A primeira etapa é um mapeamento da posição atual fazendo uma avaliação da organização ponto a ponto: cargos, salários, hierarquização, estratégias implantadas e necessidades de RH. Descobrir quais são os postos de trabalho, qual o perfil de remuneração direta e indireta e como está esse posicionamento em relação ao mercado, mapear o organograma mesmo que já exista um desenho pronto e levantar junto ao departamento de RH as intervenções já realizadas com foco na valorização dos colaboradores e suas pendências.

A fase inicial consiste no diagnóstico, é como tirar uma fotografia holográfica da instituição buscando ser o mais fiel possível a realidade instalada. Aqui, todo cuidado é pouco para não existir nenhuma contaminação com pretensões futuras. Apenas o existente deve constar nos relatórios que serão elaborados, pois esses serão usados como plataforma para as etapas posteriores.

A segunda etapa pode ser a mais complexa, pois é a fase da preparação do planejamento estratégico. Nessa faze, deve ser feita uma minuciosa descrição dos perfis dos cargos (incluindo características técnicas e comportamentais) – os gestores devem ser a fonte principal para essa construção. Na sequência, os próprios colaboradores em seus cargos, podem colaborar para uma exata descrição de cada perfil. Caso necessário, pode ser feita a elaboração de uma nova política salarial ou atualização da mesma visando valorizar a progressão de cargos. É importante também a elaboração da progressão dentro dos cargos (movimentação vertical ou horizontal) – previsão de promoções com aumento salarial ou com a manutenção do ganho financeiro visando a aplicação de novas aprendizagens e a possibilidade de crescimento na organização. Outros passos importantes são a apresentação dos requisitos necessários para as promoções e tempo para cada uma aconteça. O sistema de progressão e o mapeamento e avaliação do desenvolvimento das competências dos colaboradores devem ficar claros, para isso a aplicação de testes psicológicos e dinâmicas de grupos podem ser bastante uteis nessa fase do trabalho. E para finalizar, deve-se fazer o levantamento das necessidades de treinamento, indicações e orientações direcionadas para o Plano de Carreira, lembrando que o tempo de workshops e palestras comuns para todos já passou. As ações devem ser objetivas e focadas nas necessidades levantadas de acordo com a gestão por competências para serem melhor absorvidas pelas equipes. Nenhuma empresa é linear em suas funções, portanto as necessidades são diferentes.

Não tenha dúvida de que em algum momento poderá surgir uma reação negativa caso não exista um processo comunicacional bem gerenciado. Isso faz parte da Cultura Organizacional, que sofre intervenções ao longo do processo. O diálogo é essencial, por isso é importante fortalecer a comunicação interna.

Pronto? Ainda não! Há mais uma etapa composta pela avaliação das necessidades de recolocação e/ou promoção dos colaboradores na organização, afinal, durante todo o processo, um raio “x” foi tirado de cada elemento e é possível saber se algum colaborador está sendo mal aproveitado na função. Também pode ser que essa mesma avaliação tenha apresentado necessidade de processos seletivos e abertura de novas vagas. Quando um Plano de Carreira é bem realizado, esta última etapa ocorre naturalmente, uma vez que os cargos estão todos mapeados e já se conhece as necessidades da organização.

O processo é trabalhoso, depende de empenho e de mão obra qualificada. No entanto, todo o esforço será recompensado com um quadro de colaboradores motivados por saber que possui uma estrada pavimentada em direção ao futuro dentro da própria instituição.



Por Prof. Dr. João Oliveira