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quarta-feira, 28 de março de 2018

MANIFESTAÇÕES EM GREVES: EMOÇÕES EM JOGO




A Lei Nº 7.783, de 28 de Junho/89 versa sobre o direito de greve e as responsabilidades dos grevistas diante das necessidades inadiáveis da população em serviços essenciais. Algumas pessoas podem pensar que fazer greve é o simples ato de cruzar os braços paralisando uma produtividade qualquer. Na realidade existe um rito legal que deve ser cumprido para que o movimento esteja dentro dos parâmetros da lei. Seguir as orientações das assembleias sindicais, notificar a entidade patronal ou empregadores com antecedência de até 48 horas e manter o emprego de meios pacíficos tendentes a persuadir ou aliciar os trabalhadores a aderirem à greve, estão entre as mais importantes.

Nos últimos meses temos associado movimento grevista a distúrbio violento nas ruas, principalmente nas cidades do Rio de Janeiro e São Paulo, no entanto, as reivindicações trabalhistas pouco (ou nada) tem a ver com as cenas violentas que surgem durante as passeatas ou aglomerações.

O problema reside em um movimento chamado de contágio psíquico que consegue, em meio a ânimos alterados, mudar completamente o perfil de um movimento ordeiro em algo próximo ao caos. Um exemplo de como isso funciona é a conhecida folie-à-deux (Transtorno Psicótico Induzido ou Transtorno Psicótico Compartilhado), um elemento dentro de um distúrbio psíquico pode contaminar um sujeito em sua proximidade que, por sua vez, irá manifestar os mesmos sintomas do verdadeiro doente.

Nos grandes movimentos grevistas, nas manifestações, as emoções alteradas podem seguir um curso primário de contaminação coletiva pelos feromônios. Nos seres humanos esse processo ainda não está totalmente esclarecido, mas, entre os animais, é a forma mais rápida de comunicação existente.

Diante do perigo um animal com medo irá exalar feromônios específicos que irão comunicar ao restante do grupo o que está ocorrendo. Imediatamente as alterações endócrinas, responsáveis por mudanças fisiológicas, entram em ação permitindo que os indivíduos desta espécie possam ter energia para correr ou lutar de forma rápida.

A falta de racionalidade, capacidade de análise fria dos fatos, se instala provocando comportamentos violentos impensáveis em pessoas equilibradas em seu estado de ânimo normal. São incontáveis os eventos históricos onde fatalidades ocorreram. Em 8 de março de 1857, durante uma greve nos Estados Unidos, 129 operárias foram queimadas vivas em um incêndio criminoso durante um estado de greve. Deste fato surge o Dia Internacional da Mulher.

Alguns estudiosos, entre eles o biólogo inglês Rupert Sheldrake, cultivam ideias mais complexas como a teoria dos campos morfogenéticos onde grupos poderiam compartilhar informações de modo inconsciente. Assim decisões grupais poderiam ser tomadas sem nenhum ordenamento formal.

O que deveria ser um mecanismo funcional dentro de uma estrutura organizada, o movimento de greve pode, em algumas ocasiões, se transformar em algo descontrolado nas manifestações onde um grande número de pessoas manifestam emoções diversas. O nível de tensão gera medo e raiva que é a pior conjugação possível das emoções em qualquer ser vivo pois o transforma em um animal acuado.

Quando vemos a confusão nas ruas fazemos uma ligação direta com as reivindicações dos grevistas e, automaticamente, nos esquecemos que são indivíduos à mercê de suas emoções. Não há raciocínio lógico quando a emoção toma conta levando, qualquer pessoa, a atos impensáveis em uma situação normal. O ápice deste viés é o linchamento público quando uma multidão faz justiça (violenta) com as próprias mãos. A grande maioria nem tem ideia direito do que está de fato ocorrendo naquele momento.

Podemos dizer que ninguém está livre deste contágio muito menos as autoridades da lei que se fazem presentes como guardiões da ordem. O mesmo fenômeno ocorre em qualquer grande agrupamento humano mas, é claro, que onde existe revolta instalada – portanto, as reivindicações – é mais fácil ocorrer o distúrbio generalizado. Tenha como exemplo os combates de torcidas organizadas.

Assim podemos pensar em alguma forma de lutar pelos nossos direitos trabalhistas em um formato onde seja evitado formações de grandes grupos em vias públicas. O resultado pode ser, também alterado, se um controle emocional for bem estabelecido através de uma boa comunicação assertiva dos que comandam e algum treinamento comportamental.

Todos nós, pessoas saudáveis emocionalmente, corremos o risco de nos envolvermos em algum tipo de descontrole emocional. Basta algum evento traumático surgir diante de nós para que o mecanismo de proteção a própria vida nos envolva e, como mágica, faça desaparecer toda racionalidade que temos. O melhor que se pode fazer é, dentro do possível, evitarmos estar presentes em ambientes que podem gerar eventos desta natureza.
Por Prof. Dr. João Oliveira

quinta-feira, 8 de março de 2018

O DILEMA DA BICICLETA




Nosso personagem, aqui denominado Pedro, estava com muita vontade de passear, pois estava um lindo dia de sol e ao mesmo tempo com uma temperatura agradável. Pedro preparou sua bicicleta e saiu para pedalar. Ele estava tão distraído e focado no seu passeio de bicicleta, que acabou pegando um caminho diferente do habitual.

De repente se viu em uma estrada que quase não passava ninguém, nem pedestre, nem bicicletas, nem carros. Era uma estrada um tanto quanto parada e vazia. Mas ele estava animado com seu passeio, curtindo o sol, o clima agradável e cantarolando.

Até que depois de meia hora pedalando sem ver ninguém, nem ter sinal de movimentação na estrada, o pneu da bicicleta furou. Vários pensamentos passaram pela sua cabeça e estava difícil tomar uma decisão, pois a bicicleta era especial, e, por isso mesmo, de alto valor no mercado.

Em sua mente criou personagens diferentes para conseguir tomar uma decisão:

1) Sábio – largar a bicicleta e ir embora a pé para chegar em algum lugar e conseguir ajuda.

2) Resolutivo – andar com a bicicleta nas costas até chegar a um destino que possa consertar o pneu da bicicleta.

3) Empreendedor – Ficar por ali mesmo e montar uma lojinha de consertar pneus, pois muitas pessoas devem passar por isso naquela estrada.

4) Requisitante - Esperar alguém passar para pedir ajuda ou carona para algum lugar que possa consertar o pneu da bicicleta.

O que você faria no lugar de Pedro?

Bem, o sábio com certeza chegará ao destino final. Mas quanto terá que andar? Será que chegará bem? Quanto tempo ele levaria para chegar a algum lugar?

O resolutivo, iria demorar muito mais que o sábio, pois estaria carregando o peso da bicicleta e, muito provavelmente, chegaria em algum destino mais cansado e talvez, até mesmo, machucado.



O empreendedor talvez optasse por uma forma de viver que o limitaria em suas possibilidades, pois viveria à espera de outras pessoas que necessitassem de seus serviços. Será que Pedro tinha algo em sua vida que era maior do que isso?

O requisitante talvez sentisse muitas emoções diferentes no seu tempo de espera, já que poucas pessoas passam pela estrada e talvez não estivessem dispostas a oferecer ajuda. Será que ele conseguiria sair dali? Chegar em algum lugar?

Será que existem outras possibilidades a serem levadas em consideração?

5) O preparado – aquele que sai de casa prevendo o que pode dar certo e o que pode dar errado e carrega consigo o que é necessário para os imprevistos do percurso.

Este, muito provavelmente, carregaria consigo uma roda extra ou um pneu extra, prevendo que talvez algum imprevisto pudesse ocorrer.

Quando alguém se propõe a fazer algo, deve caminhar com a segurança que o trajeto requer, se implicando na responsabilidade de cuidar das estratégias, ferramentas, meios e tudo o mais que for necessário para alcançar seus objetivos.

E você: Qual o caminho que está seguindo com a sua bicicleta? Há risco de furar um pneu? Você está preparado para isso?


Por Beatriz Acampora

quarta-feira, 7 de março de 2018

O SALÁRIO ESTÁ JUSTO?



                
Muitas vezes os colaboradores questionam se estão, ou não, recebendo uma justa remuneração mensal pelos seus serviços prestados à instituição na qual atuam. Os valores pagos para os mesmos cargos podem variar de acordo com fatores diversos e, nem sempre, a melhor remuneração está diretamente ligada ao pagamento em dinheiro propriamente dito. Existem outros elementos que configuram bônus e que não aparecem no extrato bancário.

Os salários são influenciados pelo menos por três fatores básicos:

1) Nível de conhecimento – Para o cargo que o colaborador irá atuar é necessário um alto nível de conhecimento técnico que, para ser alcançado, demandou de tempo, investimento e, ao final, uma certificação que faz dele um profissional especialista.



2) Complexidade – A função exige um alto grau de concentração e, provavelmente, dedicação exclusiva pelo seu alto grau de complexidade. Dessa forma, pode limitar qualquer possibilidade de ganho alternativo. Assim, deve-se remunerar este profissional de forma equivalente.



3) Responsabilidade – Os perfis neste caso podem ser de responsabilidade financeira ou por grupo de pessoas. Quanto maior for o nível de risco e, consequentemente, resultados positivos, maior pode ser o valor da remuneração mensal deste colaborador.



Também podemos elencar como fator relevante para se obter o valor da remuneração o perfil de produtividade ou mesmo de absenteísmo do cargo em questão. Para manter o colaborador é necessária uma equivalência salarial que justifique e motive sua aderência na instituição. Para uma política justa de valores o ideal é realizar uma pesquisa junto a empresas que possuem o mesmo perfil de cargos e obter o valor médio pago para cada categoria. Após a “Pesquisa de Competitividade” obtemos o que chamamos de mediana existente no mercado para cada função e, desta forma, podemos estabelecer níveis salariais:



1) Início da faixa = 80% do valor da mediana – profissionais que estão adentrando a carreira e que ainda não possuem muita experiência na função proposta. Eles terão um período de avaliação da instituição. No Brasil o perfil de estágio só ocorre quando o colaborador ainda é estudante.



2) Primeiro quartil = 90% do valor da mediana – o profissional já adquiriu o status do reconhecimento de suas capacidades dentro da instituição. Mas, ainda não está pleno de suas funções pois, provavelmente, ainda é supervisionado.





3) Segundo quartil =100% do valor da mediana – pleno de suas funções já atua com maior liberdade e seu reconhecimento, pela instituição, o torna verdadeiramente apto a exercer com determinado grau de liberdade, suas funções.



4) Terceiro quartil = 115% do valor da mediana – considerado expert pode adentrar a instituição com histórico de sucesso ou alcançar esse patamar, dentro da própria empresa, pelos méritos conquistados em sua função.





5) Quarto quartil =125% do valor da mediana – profissional de valor reconhecido no mercado e, com certeza, disputado pelas empresas. O valor da remuneração acima um quarto da mediana demonstra a relevância que ele tem para o sucesso na produtividade da empresa.



Planos de saúde, clubes de serviço, auxílio moradia, transporte, auxilio farmácia, ticket refeição e outras possibilidades de remuneração indireta configuram, nos dias atuais, o maior diferencial para a escolha da instituição. Certo que o processo de recrutamento e seleção é uma estrada de mão dupla pois, da mesma forma que a empresa busca o colaborador ideal, o colaborador ideal busca uma instituição que lhe dê o merecido reconhecimento em forma de incentivos e recompensas. Desta forma, um bom plano de cargos e salários deve estar elaborado e deve ser apresentado logo nos primeiros momentos de contato durante o processo seletivo.

Convém lembrar que o aspecto imaterial também é muito importante: o reconhecimento explícito. Que pode ser materializado como: elogio verbalizados, carta de reconhecimento em ocasiões especiais, premiações por produtividade e etc.

Por mais tecnologia e estrutura física que uma organização possa possuir, o elemento mais sensível é o seu funcionário. Dele depende o sucesso ou fracasso de toda corporação. Atentar para todas as possibilidades de manter a coesão do grupo funcional, sempre com os melhores elementos do mercado, é fator fundamental para o crescimento de qualquer empreendimento.

terça-feira, 6 de março de 2018

JOGOS PARA GESTÃO DE PESSOAS



Por Prof. Dr. João Oliveira

“A adversidade une os homens e produz beleza e harmonia nos relacionamentos da vida, assim como o frio do inverno produz os cristais de gelo nas vidraças, que desaparecem com o calor”.

Soren Kierkegaard 

O mundo do trabalho, atualmente, busca conciliar os interesses das pessoas com os objetivos organizacionais, e as empresas estão buscando meios para investir em qualidade de vida, criando estratégias diversificadas para que os colaboradores se sintam valorizados.

As empresas, grandes ou pequenas, vivem o contínuo momento de superação: o hoje melhor do que ontem! A motivação passou a ser palavra de ordem em todos os ambientes institucionais. Afinal, o corpo laboral é o ponto fundamental da produtividade. Não existe máquina ou automação que consiga dar alma e vida a uma fábrica. São os funcionários, os famosos colaboradores, que colocam oxigênio nos corredores.

Pensar em Gestão de Pessoas na vida moderna é desenvolver potencialidades, habilidades, agregar valores, realizar a integração entre as pessoas e as organizações, propiciar trocas, possibilitar estratégias que oportunizem desenvolvimento, crescimento e autorrealização.

Assim, ter um fluxo ininterrupto de emoções positivas se tornou o norte de qualquer gestor. Transferir essa condição ao seu grupo de trabalho é sua missão principal. Somente dessa forma podemos observar um grupo coeso em função de um grande objetivo comum: o sucesso da empresa!

Um excelente mecanismo para isso são os jogos empresariais, estratégias estruturadas, que criam um relacionamento competitivo ficcional dentro de um clima divertido, onde competências técnicas e comportamentais podem ser apresentadas em um formato genuíno. Assim, facilita o desenvolvimento das relações interpessoais, amplia a motivação e auxilia no processo de Gestão de Pessoas nas mais diversas áreas: seleção, treinamento e acompanhamento de pessoal, incluindo a avaliação de desempenho, dentre outras.

Uma ferramenta completa e pouco divulgada no Brasil. Hoje, apresentamos um jogo retirado do livro Jogos para Gestão de Pessoas: maratona para o desenvolvimento organizacional.

O livro, escrito por mim e a professora Beatriz Acampora, também psicóloga com larga experiência no campo organizacional, deseja ajudar a preencher uma lacuna neste campo das relações organizacionais. Vamos ao jogo:

Nome: Ação e Reação - Utilização: seleção, treinamento e acompanhamento de pessoas ou em trabalhos com grupos diversos. Objetivos/competências: Comunicação verbal e não verbal, negociação, relacionamento interpessoal, resolução de conflito, persuasão. Tempo de aplicação: 40 minutos. Número máximo de pessoas: 30. Número mínimo de pessoas: 8. Materiais: nenhum. Procedimento:

• Divida o grupo em quatro subgrupos

• Dê a seguinte explicação: você faz parte de uma equipe, que tem como meta do momento implantar um sistema de vendas e atração do cliente, por meio das mídias sociais. Sua equipe, após desenvolver um plano de ação, apresenta-o para o gestor, que detesta o plano e fala de forma agressiva. Ele também está sofrendo pressão da direção da empresa. Crie uma estratégia de ação para lidar com esta dificuldade e conseguir chegar a um denominador comum, negociando, por intermédio das seguintes possibilidades (distribuí-las nos grupos):

Grupo 1 – usando somente a linguagem corporal e palavras monossilábicas.

Grupo 2 – usando metáforas ou analogias.

Grupo 3 – usando o enfrentamento.

Grupo 4 – usando a criatividade e o humor.

• Cada grupo deverá criar uma cena (de 1 a 2 minutos) com a estratégia criada e apresentar ao final da discussão.

• Anotar as estratégias que surgem das apresentações e, ao final, discuti-las com o grupo.

Discussão: Podemos usar estratégias além da linguagem verbal para a resolução de conflitos? Como evitar aborrecimentos no trabalho? Este perfil de atividade permite ao facilitador recolher informações dos participantes durante todo o processo, desde o início, quando são apresentadas as normas, até no momento da troca final.

quinta-feira, 1 de março de 2018

O NOVO MERCADO DE TRABALHO



Por Prof. Dr. João Oliveira

O ambiente no mercado de trabalho vem mudando bastante nos últimos anos, principalmente, após o surgimento dos sistemas de gestão. Afirmar que a culpa pela recente transformação é somente obra da tecnologia que cria, a cada instante, novas ofertas de serviço, que necessitam de ágeis operadores, também seria um exagero. Outras circunstâncias alteram o perfil do corpo laboral atual como formação e a busca por uma melhor qualidade de vida.

Para começar este tema temos um setor de RH que se depara com o enfrentamento de uma C.O. (cultura organizacional) fracionada pelas gerações: Geração Y (16-30 anos); Geração X (31-46 anos); Baby Boomers (47-65 anos) e os Tradicionalistas (66-86 anos). Cada qual com o seu perfil e universo próprios, dividindo o mesmo espaço na instituição. São conhecimentos técnicos e experiências de vida cruzando corredores sem compartilhar, devidamente, seus conteúdos.

Quando a empresa está mais voltada para o ambiente tecnológico, muitas vezes, a geração Y é preferida em relação às outras. Isso ocorre pela falsa ideia que as gerações anteriores têm dificuldade em lidar com o mundo moderno, altamente ligado às parafernálias eletrônicas. Verdade é que todos podem ter o mesmo desempenho com boa vontade e treinamento adequado. As propostas de nivelamento interno, por meio de cursos rápidos, deve manter uma agenda cheia de possibilidades.

Outro argumento para essa preferência pela geração Y seria a possibilidade de crescimento interno, com uma formação genuína dentro da C.O. estável. No entanto, as pesquisas mostram que, em quase todo mundo, os jovens desenvolvem planos de carreira e fazem investimentos de tempo em algumas empresas como forma de galgar espaços maiores no mercado com a experiência adquirida. Estabilidade já não é a palavra chave para quem está iniciando.

Assim o moderno empreendedor deve atentar para alguns pontos importantes para atrair colaboradores de talento para sua empresa. Enumeramos alguns:

1) Contrato de trabalho: Deve ser apresentado logo durante o processo de recrutamento e seleção para evitar surpresas desagradáveis para o colaborador. Os pontos chaves devem ser discutidos verbalmente e, claro, de forma assertiva com uma comunicação clarificada. O velho questionamento: “Você entendeu o que está escrito?” é mais do que válido neste momento.

2) Remuneração estratégica: Uma modalidade cada vez mais em uso. Observando os valores pagos no mercado para posições similares, é feito um percentual mínimo e máximo para o cargo (mediana e quartis). Para iniciantes, o valor gira em 80% do valor médio de mercado e, para os expoentes, dependendo da complexidade e responsabilidades do cargo, pode chegar a 125%. Além disso, a remuneração indireta (planos de saúde, auxílio-farmácia etc) fazem toda diferença na hora da captação de um bom colaborador.

3) Jornada de trabalho: ponto mais mutável da atualidade. Hoje, existe a chamada “jornada flexibilizada” e o já famoso home office. Inovar para apresentar resultados é algo amplamente discutido, novos perfis de jornada de trabalho estão ganhando mais adeptos a cada dia. Para fugir dos congestionamentos e dar qualidade de vida aos seus funcionários, todos os dias mais empresas alteram seu quadro de horários. Os funcionários evitam congestionamentos e, ainda, podem aproveitar os primeiros momentos da manhã para atividades físicas.

4) Setor de RH forte: o coração de uma empresa é um bom setor de, RH que reúne profissionais das áreas de Comunicação, Recursos Humanos, Administração, Marketing, Psicologia e outros. Uma equipe multidisciplinar capaz de observar a C.O. no dia a dia e estar pronta para apresentar propostas de intervenção aos gestores a cada nova demanda. Promovendo treinamentos constantes, mobilizando recursos motivacionais, o RH desta nova geração de mercado não compete com o concorrente e, sim, com ele mesmo. Este elemento na instituição preserva o maior patrimônio de qualquer empresa: o corpo laboral.

Novas janelas de oportunidades são abertas a cada dia. Algumas cidades sofrem com a falta de mão de obra especializada e a “importação” de profissionais já é uma realidade, tornando o recrutamento algo totalmente diferente das décadas passadas, pois o movimento agora é inverso: “a montanha vai até Maomé”.

A ideia que prevaleceu até recentemente, onde a procura por postos de trabalho movia um enorme contingente de profissionais, está se tornando uma velha lembrança. Colocar o colaborador certo no cargo perfeito é a problemática do momento. Manter este bom profissional no ambiente corporativo propõe uma superação de novos desafios.

Com este pensamento, o novo líder deve lançar seu olhar crítico em todas as direções. Estando munido de informação qualificada e atualizada a todo instante, ao lado do RH multifacetado, este gestor agrega pela empatia mais que pela gratificação somente. Lembre-se que, para os bons profissionais, sempre existirá alguém disposto a pagar mais.

Estar atento aos ventos das mudanças não é mais uma questão de navegação e, sim, de permanecer dentro do navio.

100% CERTO





Por. Prof. Dr. João Oliveira


Nos dias atuais existem pesquisas de opinião para tudo que se possa imaginar e, de fato, muitas pessoas acabam sendo influenciadas por estes índices alterando comportamentos e decisões. O que pouca gente sabe é que uma pesquisa de opinião retrata um momento único que pode se alterar rapidamente com os fatos e, principalmente, com o nível de informação.

Outra forma de percebemos como as pesquisas podem apresentar dados irreais é quando retratam atitudes existentes em outras culturas. Um exemplo disso é um levantamento feito entre novembro e dezembro de 2013 pelo site de recrutamento CareerBuilder com 3.008 empregados e 2.201 gestores e profissionais de recursos humanos para saber quais são as desculpas mais usadas por funcionários que chegam atrasados ao trabalho nos Estados Unidos. Vejamos os números de lá: 39% coloca a culpa no trânsito, 19% diz que teve uma noite mal dormida, 8% reclama de problemas com o transporte público, 7% alega que as condições climáticas não eram favoráveis e 6% diz que se atrasou porque foi levar os filhos à escola ou à creche.

Não precisamos fazer uma profunda pesquisa para saber que estes números aqui, nas grandes capitais de São Paulo e Rio de Janeiro, seriam bem diferentes. O trânsito, provavelmente, estaria com um percentual muito maior como grande vilão da produtividade e o transporte público viria em segundo lugar o restante das alegações dos americanos nem teria uma boa pontuação, caso o levantamento fosse realizado no Brasil.

Dessa forma é possível perceber que além de alteração da informação o estilo de vida e a cultura de uma população também podem influenciar para apresentar diferentes resultados em uma amostragem única.

O mesmo ocorre em uma instituição.

Cada grupo instituído que opera em conjunto de normas para gerar produtos ou serviços se transforma em um corpo único com suas próprias regras éticas comportamentais. Por este motivo uma nova linha de comando deve ter cautela ao utilizar fórmulas de sucesso com base em levantamentos colhidos em outro microuniverso.

Mesmo uma pesquisa que garanta quase 100% de certeza, com dados de outra realidade física ou temporal, deve ser replicada antes de ser implementada dentro de uma cultura organizacional. O corpo funcional e o mercado consumidor não devem ser igualados em todos os aspectos como uma fórmula matemática.

Repetir as perguntas pode revelar respostas diferentes até mesmo na mesma amostragem com algum tempo de diferença. O correto é manter um constante levantamento do que se deseja apurar para não correr riscos de perda no investimento principal.

O que funcionou ontem não é possível de ser aplicado hoje e o que é sucesso em outro lugar pode se tornar um desastre em nossa organização. A instituição lida com pessoas dentro e fora de seu ambiente e este perfil de relação direta e único deve ser respeitado.

Até mesmo grandes cases de sucesso de empresas multinacionais aplicam regras gerais com o cuidado da escuta local. O McDonald's na Índia teve de adaptar o seu cardápio em 270 cidades onde a vaca é considerada sagrada da mesma forma que o Carrefour, empresa Francesa, conseguiu sucesso no Rio Grande do Sul promovendo ações ligadas a cultura local com distribuição de chimarrão para os clientes, ofertados por um gaúcho vestindo roupas típicas.

A verdade é que não existe uma cartilha de sucesso pronta para ser usada em qualquer ocasião e, muito menos, as que repliquem sucessos dos outros. As pesquisas apontam tendências e não constituem uma decisão final: isso cabe ao gestor que deve ter uma ampla escuta além das paredes de seu escritório e das muralhas que cercam suas certezas absolutas.